Умение приказывать

1129
Успех деятельности любой организации во многом зависит от умения руководителя отдавать приказы и распоряжения. Порой слишком дорого для организации обходится невыполнение или неправильное выполнение указаний шефа.

Причина же неуспеха руководителей не обязательно кроется в их низкой профессиональной квалификации, гораздо чаще управленцы терпят неудачу из-за неспособности выстраивать деловые отношения с подчиненными, регулировать психологический климат внутри коллектива. Зачастую руководителям не хватает чувства уверенности. Они ясно представляют, что необходимо делать, однако им не достает способностей и навыков добиться качественного выполнения всех своих распоряжений.

Ошибки в формулировках

1. Самая распространенная ошибка – “туманные” приказы. Они характеризуются неясностью, неконкретностью, размытостью требований: “Ну, сделай же что-нибудь!” В них часто не обозначены ответственные за исполнение и не определены сроки. Такой руководитель может часами читать морали на тему: “Работать надо хорошо”, отдавать распоряжения в следующей форме: “Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что”. Как вы понимаете, эффективность таких управленческих воздействий довольно низкая.

2. Руководитель дает слишком сложные и непонятные для подчиненного инструкции. То есть, отдавая распоряжения, он не учитывает уровень интеллекта и грамотности исполнителя. Действительно, если с нами говорят на непонятном для нас языке, то мы ничего и не понимаем. Содержание приказа исполнители часто понимают по-разному. Слушатель пропускает информацию через личностный фильтр. Это значит, что любой человек, услышав распоряжение, сравнивает его со своими представлениями, со своим жизненным опытом, с известными ему фактами. И выполняя его, может что-то поменять, сделать по-другому, потому что ему так понятнее, потому что это соответствует его жизненному опыту.

3. Управленец отдает приказы, не учитывая уровень профессионализма, компетентности или статуса исполнителя. Квалификация же работника не всегда позволяет ему справиться с заданием, он хотел бы выполнить указание руководителя, но не знает, как или не имеет соответствующих полномочий.

4. Начальник не согласовывает свое распоряжение с другими подразделениями, и в результате срываются сроки их выполнения. Таким образом, решение выполняется частично или не выполняется вовсе. Например, для выполнения задачи привлекается специалист соседнего отдела, который в данный момент находится в отпуске или выполняет другое задание.

5. Отдавая распоряжение, руководитель не учитывает уровень заинтересованности исполнителя. Опытные руководители знают, что подчиненные могут хорошо понимать, что хочет от них начальник, но не спешат выполнить указание. При этом они могут либо тихо саботировать отданное распоряжение, либо открыто спорить с руководителем.

При открытом споре руководители, чтобы поставить подчиненного на место и заставить выполнить свои требования, часто используют приказы в форме угрозы: “Можешь со мной не спорить, я сказал – делать, значит, делай. Если не сделаешь до среды, лишу премии”. И тем самым совершают еще большую ошибку. Страх действительно иногда является достаточным мотивом и на короткое время может быть эффективен. Однако он негативно влияет на психологический климат внутри коллектива, блокирует инициативу и переводит открытый протест подчиненного в скрытую форму саботажа.

Три составные части эффективности

Для повышения эффективности распоряжений руководителю необходимо учитывать, что оно имеет три основные составные части: мотивационную, содержательную и обязывающую. Мотивационная часть должна повышать заинтересованность исполнителя, содержательная – быть понятной, обязывающая – четкой и конкретной (кому, когда, что и где необходимо делать). А теперь рассмотрим конкретные приемы, которые помогут руководителю улучшить качество управленческого воздействия. Руководитель может варьировать их в зависимости от особенностей подчиненного и сложности выполняемого поручения.

Для усиления мотивации и заинтересованности учитывайте интересы исполнителей. Подчиненный охотнее выполнит указание руководителя, если увидит в нем выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он работает формально, без “огонька”. Именно неудовлетворенная потребность обеспечивает мотивацию сотрудника, является той движущей силой, которая подталкивает его к качественному выполнению указаний. Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить работать вопреки их внутренним желаниям и мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Стиль управления умелого менеджера отличается гибкостью и индивидуальным подходом. Узнав мотивы сотрудников, руководитель получает мощный инструмент стимулирования работы подчиненного, знание того, что движет человеком, заставляет его напрягать все силы, что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. Руководитель может воздействовать на честолюбие, амбиции, целеустремленность и другие личностные качества подчиненного. Так, например, подчеркивание деловых достоинств является побуждающей силой для сотрудника, у которого сильна потребность в повышении собственного авторитета, признании заслуг: “Вам поручается очень важное задание, которое требует напряжения сил. Но Вы именно тот, кто не боится трудностей”.

Чтобы избежать недоумения и подозрений со стороны коллектива, перед тем как отдать приказ или распоряжение поясните, для чего выполняется та или иная работа и как она соотносится с общими целями организации. Исполнитель с большим рвением возьмется за работу, если он будет понимать не только содержание поставленной перед ним задачи, но и ее мотивы. Безапелляционный тон, категоричные высказывания “Я хочу...”, “Мне нужно...”, “Я сказал...”, вызывают сильное сопротивление со стороны членов коллектива, поскольку им кажется, что это личное желание шефа. Тем самым руководитель непроизвольно переходит в общении с подчиненными на уровень неформальных межличностных отношений. И тогда распоряжение воспринимается как личная просьба, которую можно и не выполнять. При этом сотрудник может давать видимое согласие, заранее зная, что просьба исполнена не будет. Руководитель может акцентировать внимание подчиненных на значимости задания следующими фразами: “Это нужно для решения следующего вопроса...”, “Будет лучше, если Вы...”, “Это необходимо, чтобы добиться...” и т. п.

Общая постановка задачи: “окажите помощь”, “составьте план”, “разработайте мероприятия” обладает меньшей мотивирующей силой и не так способствует четкому выполнению замысла руководителя, как конкретная: “Вы отвечаете за составление финансового отчета”.

Опора на бесспорные факты и апелляция к личному опыту подчиненного: “А помните, был аналогичный случай, когда мы решали такую же проблему?”, подчеркивание способностей подчиненного: “Мы с вами нашли два верных пути и, по сути дела, говорим об одном и том же” поможет руководителю при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольстве снять психологические барьеры в общении с коллективом.

Когда поручаемая работа не входит в обязанности подчиненного или ее нужно сделать во внеурочное время, обращение с просьбой: “Требовать я не имею права, но я Вас очень прошу сделать это в срок” способствует улучшению отдачи работника при выполнении данного поручения. Подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, который пользуется у них уважением, и оспаривают требования того, к кому испытывают антипатию. В некоторых случаях, чтобы снять сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ “в лоб”, а обратиться за советом к подчиненному: “Как Вы думаете ... ?” Такая тактика повышает заинтересованность сотрудника в поиске решений.

При недостаточной сознательности или дисциплинированности подчиненных можно использовать форму открытого предупреждения: “Вам необходимо до 20 января выполнить эту работу. Если Вы сорвете задание, то я буду вынужден лишить Вас премии”. При этом важно избежать употребления формулировок, унижающих личное достоинство подчиненных. Когда вы записываете сроки выполнения задания на глазах исполнителя, это также его дисциплинирует.

Чтобы добиться максимального воздействия на ум и душу исполнителя, начальник должен хорошо владеть собственным голосом. Ведь сотрудник внимательно слушает не только то, что ему говорят, но и то, как это произносится. Правильно выбранная интонация и громкость речи усиливают ваше воздействие на исполнителя, придают весомость логическим доводам, создают необходимый эмоциональный настрой. Некоторые руководители считают, что, чем сильнее кричишь на подчиненного, тем лучше он понимает. Это великое заблуждение. “Громогласный” руководитель обычно вызывает у исполнителя страх и желание отодвинуться подальше. Возникающие негативные эмоции всегда блокируют логическое понимание приказа, и слова почти не осознаются. Наоборот, руководитель, выбирающий оптимальную громкость в разговоре, оценивается как человек, хорошо владеющий ситуацией. Предполагается, что интенсивность не остается постоянной, а варьируется в зависимости от важности сообщения. Фраза окажет большее воздействие на сотрудника, если начальник несколько громче произнесет наиболее значимые слова. Например: “Нашему отделу (чуть громче) поручено выполнение ответственного задания”.

Чтобы усилить воздействие на сознание и подсознание сотрудника, руководителю необходимо правильно делать интонационные ударения. Смысл сообщения может быть изменен в зависимости от того слова, на котором мы делаем ударение. Сравним две фразы: “Мы доверяем согласование данных документов именно Вам” и “Мы доверяем согласование данных документов именно Вам”. В первом случае сотрудник получает сообщение, что ему предстоит выполнить сложную работу, во втором – что эта работа поручается именно ему.

Нужно постоянно следить за своей речью в течение нескольких дней, и вы почувствуете, насколько охотнее работники выполняют ваши указания.

Наблюдения показывают, что большей побуждающей силой обладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения, “с запасом”, расхолаживает исполнителей, не создает необходимого стремления к быстрейшему его воплощению.

Важно грамотно оформить содержание приказа, чтобы подчиненный правильно понял информацию и запомнил ее. Для этого приказ должен включать в себя:

– описание результата, который хочет получить руководитель;

– точные сроки, к которым приказ должен быть выполнен;

– указание вида обратной связи о результате выполнения приказа.

От того, насколько полно удается руководителю передать свой замысел, зависит его дальнейшее исполнение. Понимание сути распоряжений зависит от ряда условий: единства профессионального языка, уровня образования, логичности изложения, сконцентрированности внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а “витает в облаках”, потому что его сознание заблокировано своими мыслями).

Поэтому, разъясняя задачу подчиненному, во-первых, следует говорить как можно понятнее. Это значит, что руководитель должен настроить себя на языковой уровень сотрудника. Вот характеристики доступного изъяснения:

– использовать простые, короткие предложения с наиболее употребительными словами;

– концентрироваться на главном;

– говорить четко.

Формулируя задачу, руководителю следует описать конечный результат, разъяснить условия предстоящей работы, предупредить о трудностях, посоветовать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. И чем ниже уровень профессионализма и компетенции сотрудника, тем более подробными должны быть указания.

Во-вторых, руководителю необходимо позаботиться и о том, чтобы подчиненный запомнил основные положения доводимой до него информации. Иначе придется смириться с заявлениями типа: “А Вы мне этого не говорили”. Поэтому, если информация объемная, целесообразно давать ее небольшими порциями, так она лучше усваивается. Можно также попросить исполнителя записывать или повторять основные положения задания, задать контрольные вопросы. Помогает в этом случае и использование техники типа “забор”, основной смысл которой огородить важную информацию специальными фразами, как забором, внутри которого информация должна сохраниться: “Я специально обращаю Ваше внимание”, “Я хочу, чтобы Вы это запомнили”. Если вас перебили, то надо остановиться и вернуться назад, проговорить еще раз предыдущее предложение и только после этого продолжить изложение распоряжения.

В-третьих, если вы хотите, чтобы сотрудник правильно понял указание, надо задать вопрос на уточнение, например: “После нашего разговора, что Вы будете делать дальше?”, “Что Вы сделаете в первую очередь?”.

И последнее, нужно помнить, что при доведении заданий через третьих лиц происходит значительное искажение передаваемой информации. Это значит, что любой человек, прослушав информацию, передавая ее дальше, может что-то поменять, рассказать по-другому, опустив незначительные, с его точки зрения, моменты. Поэтому, по возможности, необходимо избегать передачи распоряжений через других людей.

Особое внимание следует уделять обязывающей стороне приказов и распоряжений, разъяснению прав исполнителей, границ их ответственности. Приказывать можно только то, что выполнимо и лежит в рамках должностных обязанностей исполнителей. Постановка задач должна быть достаточно определенной, чтобы ни у кого не возникла мысль, что их можно не выполнить. Подчиненный должен знать:

– каковы критерии оценки качества выполнения задания;

– какие требования должны выполняться неукоснительно, а какие могут быть изменены им по ходу выполнения распоряжения.

При доведении заданий управленец должен ориентироваться на уровень компетентности и подготовленности сотрудника. Опытные руководители для проверки наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний, навыков и умений задают несколько контрольных вопросов. Поручают подчиненному изучить нужные материалы или проконсультироваться, если для выполнения задания необходимо точное знание какого-то правового документа, инструкции или технологии, Дают развернутую инструкцию или проводят обучение с моделированием ситуаций и возможных вариантов развития событий, предоставляют исполнителям необходимые средства и условия.

Следует избегать заданий со сроками “немедленно”, “срочно”. Они нередко свидетельствуют о бесплановости в работе руководителя и создают в коллективе обстановку горячки, нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе.

Когда трудно предвидеть развитие событий и предугадать возможные действия исполнителя, задание лучше давать в общих чертах. Абсолютно “жесткий” образ может породить шаблон, формализм. Подчиненный, перегруженный инструкциями, больше склонен делать только то, что ему указали, не брать на себя лишней ответственности. В таких ситуациях руководителю лучше спросить у сотрудников об их собственных соображениях, целях и намерениях. Вместо того чтобы давать им готовые решения, лучше провоцировать их искать ответы самостоятельно. Всякий навязанный способ действий даст худший эффект, чем выбранный самостоятельно. Однако последнее обстоятельство не дает права на расплывчатое формулирование ответственности исполнителя и той цели, которой он должен добиться.

Если для выполнения поручения руководителя необходимо взаимодействие нескольких сотрудников или структурных подразделений, исполнители должны четко понимать: кто и с кем работает, как осуществляется связь и обмен информацией, кто и за что отвечает. При этом управляющий должен учитывать индивидуальные особенности исполнителей и условия обстановки. Чаще всего руководитель ставит конкретные задачи старшему группы, доводит до него цели выполнения задания, указывает на возможные способы и приемы, которые может выбрать каждый из сотрудников.

От умения руководителя доводить задачу до исполнителей зависит не только его авторитет и эффективность работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения с подчиненными. Перечисленные рекомендации могут быть продуктивно использованы в управленческой практике с целью достижения поставленных задач и создания позитивного настроя исполнителей.

В.Н. Поволоцкая,психолог управления по работе с персоналом
Юго-Западного банка Сбербанка РФ, г. Ростов-на-Дону

Источник: ФСБО № 3, 2008



Секретные материалы!

Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

Школа Главбуха госучреждения

Школа Главбуха государственного учреждения

Научитесь работать без ошибок и нареканий!

Записаться в Школу

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Видеообзор изменений 2017 года




Опрос

Над чем в данный момент Вы работаете?

  • Над формированием плана ФХД 21.15%
  • Над составлением бюджетной сметы 7.69%
  • Над бухгалтерской (бюджетной) отчетностью 67.31%
  • Над налоговой отчетностью 25%
результаты

Рассылка

Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион бухгалтерия»

«Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл №ФС77-62697 от 10.08.2015.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для бухгалтеров бюджетных и автономных учреждений

Чтобы продолжить чтение статьи на портале, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего 53 секунды. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь и скачайте файл!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать файлы с сайта. Это бесплатно и займет всего несколько секунд. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль