Как добиться от сотрудника максимальной отдачи на работе.

13253
Как добиться от сотрудника максимальной отдачи на работе.
Успех любого дела напрямую зависит не только от профессиональных качеств подчиненных, но и от заинтересованности каждого работника в выполнении поставленных задач, от их стремления внести свой вклад в достижение целей всей организации. Это возможно лишь в том случае, если сотрудники будут заинтересованы в конечном результате, будут положительно относиться к выполняемой работе, т. е. тогда, когда будут иметь высокий уровень трудовой мотивации.

Источник: "Финансовый справочник бюджетной организации"

Основные потребности сотрудников организации

Кроме материальных интересов, профессионалами всегда движет что-то еще. Это "что-то" у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Мотивы индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого. Доминирующая потребность сотрудника перекрывает все остальные и в значительной степени определяет отношение работника к своим трудовым обязанностям, его лояльность к организации и руководителю. Представляя себе структуру потребностей работников, руководитель может создать личностно ориентированный, персонифицированный механизм поощрения, побуждающий коллектив работать с максимальной отдачей. Если начальник сумеет выявить ведущую потребность подчиненного, найдет индивидуальный подход к каждому, он может рассчитывать на успех в деле управления персоналом. Мотивировать – означает показать работнику реальную возможность организации удовлетворить его существующие на данный момент потребности. Те факторы, которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям, называются мотиваторами. Рассмотрим основные потребности человека, знание которых поможет управленцу добиться от сотрудников поведения, соответствующего целям организации.

Высокая заработная плата и материальное вознаграждение

Эти потребности побуждают человека трудиться ради зарплаты, искать работу с хорошим набором льгот и надбавок. Такой работник мотивируется деньгами, индифферентен к форме собственности и работодателю, его интересует цена труда, а не его содержание. Он может легко поменять работу исходя только из материального интереса. Если сотрудник добивается того уровня заработка, который воспринимался им как достойный уровень финансового поощрения, он может значительно ослабить свое стремление к деньгам и направить свои усилия на что-нибудь другое.

Как же руководителю определить такого работника среди членов своего коллектива? Внимательно слушайте то, что говорят ваши подчиненные. Здесь действует принцип: "У кого чего болит, тот о том и говорит". Человек почти всегда, в любой ситуации, говорит о своих ценностях или с точки зрения своих ценностных понятий. В высказываниях сотрудника, у которого доминирует потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, будут встречаться следующие ключевые слова и выражения: "А что я с этого буду иметь?", "Сколько мне заплатят?", "Цена вопроса" и т. д. Наблюдайте за поведением работников. Вы можете проверить, являются ли определенные слова или фразы вашего подчиненного его мотиваторами, употребив их в речи. Следите за его спонтанными реакциями. На мотиваторы человек реагирует положительными эмоциями.

Хорошие условия работы и комфортная окружающая обстановка

Работник, у которого доминируют данные потребности, мало интересуется содержанием работы, концентрирует свое внимание на условиях труда, удобстве рабочего места. Ему необходимы комфортная окружающая обстановка и достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Ему по душе спокойная ненапряженная работа, не требующая особого упорства или приложения сверхусилий. Такой подчиненный предпочитает фиксированный рабочий график и безопасные условия труда. Важными факторами для него являются чистота офиса, удобное кресло, высокое качество монитора и бесшумность работы компьютера. По сравнению с другими мотиваторами физические условия работы в среднем не так часто встречаются среди сотрудников. Такой работник в своих высказываниях может выражать недовольство имеющимися условиями труда, уделять большое внимание графику работу, протестовать против переработок. Для повышения его трудовой мотивации руководителю следует обращать внимание не только на санитарно-гигиенические условия работы сотрудника (шум, освещенность, запыленность и т. п.), но и на организацию его рабочего места, график работы, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой.

Четкое структурирование работы

Такие подчиненные нуждаются в четком формулировании целей и получении постоянной информации об успешности или неуспешности выполнения задания и в снижении неопределенности. Они любят ясные и справедливые правила регулирования деятельности и предпочитают работать в условиях указаний сверху. Их аргумент: правила нужны для уверенности, они помогают работать эффективно, поэтому необходимо их придерживаться. Для того чтобы работники с данной доминирующей потребностью стремились выполнять свои функции с максимальной отдачей, они должны точно знать требования руководства и быть уверенными, что они четко выполняют все положенные производственные процедуры. Иначе они, как правило, не стремятся к нужному результату или не могут его достичь. Недостаток структурированности работы повышает их беспокойство и приводит к развитию стресса. Они не любят новшеств и изменений, у них могут возникнуть проблемы с привыканием к переменам.

Принадлежность и причастность

Потребность в этих мотиваторах говорит о стремлении человека быть членом коллектива, общаться и дружить с другими людьми внутри своей социальной группы. Для работников такого типа важным фактором является коллектив, отношения между людьми, их взаимодействие на работе и вне ее. Они часто объединяются в профессиональные или неформальные группы, склонны обсуждать с другими свои семейные и личные проблемы, ценят доверительность в отношениях, тесные связи с коллегами. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопутствуют совместному труду. Вероятно, им даже нравится гул голосов, который создает группа работающих людей. И руководителю важно иметь ввиду, что такие люди лучше работают именно в подобных условиях. Они получают удовлетворение и положительные эмоции оттого, что окружены другими. Если им длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать серьезный дискомфорт, что негативно сказывается на результатах работы. Отношение к работе ухудшается и появляется желание поменять место работы. Они всегда предпочтут работать в контакте с другими людьми, в составе группы, а не индивидуально. Вот типичное высказывание сотрудников с данной доминирующей мотивацией: "Я очень ценю наш коллектив", "Для меня важно, в какой атмосфере я работаю", "Члены нашего коллектива…".

Чтобы помочь таким работникам в удовлетворении их доминирующей потребности, некоторые руководители организуют коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив – общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу, спортивные соревнования.

Завоевание признания со стороны других людей

Данное стремление отражает желание сотрудника быть заслуженно оцененным, чувствовать собственную значимость. Такому типу людей важна их репутация в коллективе. Они придают большое значение престижной одежде, марке машины, условиях работы. Такие сотрудники обязательно должны удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру организации. От социально-психологического климата в подразделении зависит их лояльность и отдача в труде. Заметить работников с данной потребностью в коллективе достаточно просто, они чувствительны к оценкам окружающих и руководства, стремятся быть лучшими, стараются демонстрировать свои достижения, любят публичное признание заслуг, заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало ожидания окружающих. У них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать. Им трудно принимать самостоятельные решения, ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных и делать независимый выбор. При общении с этим типом подчиненных руководителю стоит использовать свое харизматическое влияние. "Просто не представляю, что бы мы без вас делали!" – эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своей работы для общего дела. Помните о том, что при отсутствии одобрения у такого сотрудника может значительно снизиться мотивация к труду. Ко мне обратился начальник одного подразделения за консультацией, жалуясь на то, что подчиненный хуже справляется со своими обязанностями, если не отметить его, не обратить внимания на необходимость работать с полной отдачей. Да, действительно, для таких сотрудников мотиваторами являются индивидуальная беседа с шефом, публичная похвала за хорошую работу, подчеркивание их вклада, делегирование дополнительных прав и полномочий. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарность всегда придаст ему новые силы, признание руководителя и коллег повысит самооценку и уверенность в своих силах, делегирование полномочий и ответственности создаст мощное чувство причастности к общим целям и задачам, увеличит ощущение собственной важности. Все это не может не сказаться позитивно на трудовой активности персонала.

Достижение целей

Эта потребность проявляется в стремлении сотрудника достичь стоящих перед ним целей наиболее эффективным способом. Главное для них – достижение результата, где проявятся личные усилия и заслуги. Для них демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Поэтому они предпочитают средние по сложности задачи, позволяющие рассчитывать только на себя, быстро находить решение и видеть свои результаты. Они любят иметь четкие критерии, по которым будет оцениваться их работа. Они предпочитают работать в одиночку, чтобы был виден их личный вклад. Не любят делиться успехом, совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше. Если это необходимо для дела, они могут добровольно вызваться работать сверхурочно. Они предпочитают сосредотачивать усилия только на тех задачах, которые им по силам и трудятся напряженно и с полной отдачей. Возможность провала демотивирует их. Поэтому они боятся рискованных решений, и будут искать любую отговорку, чтобы не браться за те задания, выполнение которых является трудным для них или зависит не только от их усилий.

Мотивация подобных работников должна начинаться с четкого определения целей. Они не любят приступать к заданию, чтобы затем внезапно оказалось, что поставленная перед ними цель изменилась. Если они лишаются цели и им нечего достигать, они чувствуют свою ненужность. Только конкретная цель, поставленная перед ними, может вернуть их интерес к работе. Отсутствие цели деморализует их. Долгосрочные проекты всегда разделяйте на отдельные этапы. Создавайте регулярную обратную связь со своими подчиненными, информируя их о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах.

Влиятельность и власть

Потребность в этих факторах определяет стремление сотрудника руководить другими, контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность не только за себя, но и за других людей. Это – показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Такой сотрудник работает с большей отдачей, если видит перспективы карьерного роста, если есть возможность продвижения по службе и расширения своих полномочий. Его личный девиз: "Я хочу двигаться вперед и готов ради этого много работать". В своих высказываниях он позиционирует себя как лидер, который предлагает идеи для всего коллектива, убеждает их, внедряет или участвует во внедрении. Например: "Я готов отстаивать свою позицию, потому что считаю это важным для работы нашего отдела", "Мне удалось убедить всех, что это оптимально для выполнения поставленной задачи, и внедрение этой технологии позволит снизить количество ошибок в отделе".

Для эффективной работы такому сотруднику важно видеть перспективы для дальнейшего роста. Когда отсутствует возможность подъема по служебной лестнице, он может заняться поиском нового места работы или вступить в конкуренцию с руководителем, стать неформальным лидером, борющимся за власть. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса работника без изменения должности, например, руководство временным проектом, наставничество.

Самосовершенствование

Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу как возможность или невозможность приобрести новые знания и навыки. Они увлечены содержанием работы, инициативны, берутся за трудные задания, требующие использования всего потенциала работника. Любят учиться, стремятся работать на максимуме своих возможностей, ценят независимость и свободу действий без мелочной опеки, не любят правил и ограничений. Для них очень важно стать профессионалом в своем деле. Эти их качества проявляются и в ключевых фразах, которые они используют: "Я ценю профессионализм", "Не понимаю, как можно обходиться без повышения квалификации".

Если работа не дает возможности сотруднику повышать свою профессиональную компетентность, расширять круг обязанностей, он просто перестанет ее выполнять. Так как у него складывается представление, что он деградирует. Хотя от природы такие люди не любят риска, они готовы рискнуть карьерой, если это поможет им выйти в другую сферу деятельности и получить новый профессиональный опыт. Поэтому для мотивирования сотрудников с данной доминирующей потребностью необходимо дать им возможность развиваться, направлять на обучающие семинары и тренинги, делегировать больше ответственности за выполнение определенной работы. Можно также выбирать их в качестве наставников для молодых специалистов, что даст им новые перспективы для собственного развития. Для них практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального уровня, дает позитивный эффект, т. к. совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям.

Творческое самовыражение

Сотрудники с выраженной потребностью в творчестве ориентированы на инновации, возможность пробовать разные варианты действий, разрабатывать новые подходы при решении поставленных задач, а также оптимизировать, усовершенствовать, улучшать уже существующие. Для них характерно проявление пытливости, любопытства и нетривиального мышления, им нравится что-то додумывать самостоятельно, а не действовать по составленному алгоритму. Они эффективнее работают, если требуется гибкость, оптимизация и внесение изменений в технологию работы. Они более мобильны и позитивнее относятся к командировкам, легче адаптируются к новому, любят экспромт. Им трудно придерживаться корпоративных норм, даже если это касается требований к стилю одежды, потому что для них это будет "насилием над личностью", попыткой изменить их индивидуальность.

Для повышения готовности работников данного типа напряженно работать в интересах организации руководитель должен предоставлять им большую свободу в выборе способов решения поставленных задач, привлекать их для творческой работы над отдельными проектами, для решения инновационных и комплексных вопросов. Сотрудник, который работает над проектом, имеет замечательную возможность проявить свои творческие способности и увидеть результаты своего труда.

Выявление потребностей сотрудников

Итак, руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, необходимо в первую очередь выявить их потребности и затем показать, им как работа в данной организации поможет в реализации этих потребностей.

Помочь в этом руководителю может специальное анкетирование сотрудников или проведение индивидуальных бесед с подчиненными на рабочие и нерабочие темы. Здесь управленцу нужно быть наблюдательным и проницательным. Полезно делать заметки о ключевых высказываниях или особенностях поведения сотрудников, чтобы избежать феномена "проекции", при котором начальник приписывает свои потребности работникам и предполагает, что для их стимулирования подойдут те же мотиваторы, что и для него лично – к примеру, карьерный рост, высокая степень автономии и другие.

Определение мотиваторов

Следующим шагом будет определение мотиваторов, которые возможно использовать для данного работника в этой организации. Ведь не всегда у руководителя есть реальная возможность и ресурсы для мотивации каждого из членов управляемого им коллектива. Например, ведущей потребностью подчиненного является влиятельность и власть, однако в ближайшее время данного специалиста продвигать по служебной лестнице просто некуда. Тогда рекомендуется включить перспективного работника в группу кадрового резерва, направить на семинары, необходимые для развития управленческих знаний и навыков, назначить его наставником.

Оценка эффективности выбранных мер

Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка может возникнуть в случае необходимости. Ведь бывают ситуации, когда руководитель может ошибиться и неверно определить мотиваторы для своих подчиненных. Например, наблюдая за сотрудником, он может решить, что для него важна возможность профессионального самосовершенствования и будет постоянно заставлять его участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получит обратный эффект. Это не значит, что описанная технология мотивирования подчиненных не работает. Просто руководителю необходимо еще раз проанализировать особенности данного сотрудника и разработать эффективный механизм мотивации, подходящий именно для него. Если для руководителя важна полная самоотдача и, следовательно, максимальная эффективность подчиненного, то у него нет другого выхода, кроме как начать изучать человека, выяснять, какие потребности у него есть, и в зависимости от его уникальности предлагать те или иные возможности для самореализации.

Мотиваторы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры работника как под влиянием внешних, объективных обстоятельств, так и в связи с развитием и изменением самого человека. Если в начале работы в организации доминирующими потребностями работника будут причастность к коллективу и завоевание признания, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте работы, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном или профессиональном росте.

Хочется обратить внимание руководителей и на тот факт, что часто на поведение работников может одновременно влиять несколько мотивов. Например, сотрудник может стремиться добиться хороших результатов в труде, чтобы получить одобрение от своего шефа, и в то же время ему интересен этот проект, потому что он дает возможность приобрести новые знания и опыт, т. е. реализовать свою потребность в самосовершенствовании.

В.Н. Поволоцкая,психолог управления по работе с персоналом
Юго-Западного банка Сбербанка РФ, г. Ростов-на-Дону



Секретные материалы!

Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

Школа Главбуха госучреждения

Школа Главбуха государственного учреждения

Научитесь работать без ошибок и нареканий!

Записаться в Школу

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...





Опрос

Часто ли к Вам приходит учредитель с проверкой и находит ошибки в учете ОС?

  • Приходит редко и не находит ошибок 100%
  • Приходит часто и находит ошибки от 1 до 5 0%
  • Приходит часто и находит ошибки свыше 5 0%
результаты

Рассылка

© 2011–2017 ООО «Актион бухгалтерия»

«Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл №ФС77-62697 от 10.08.2015.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для бухгалтеров бюджетных и автономных учреждений

Чтобы продолжить чтение статьи на портале, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего 53 секунды. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь и скачайте файл!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать файлы с сайта. Это бесплатно и займет всего несколько секунд. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль