Разрешаем конфликты: как расположить к себе оппонента

1343
Большинство людей предпочитают общение без конфликтов, но, к сожалению, получается это не всегда. Конфликты нередко сопровождают нас на работе.

Несмотря на прилагаемые усилия урегулировать противоречия порой не удается, и отношения сторон заходят в тупик. Неумение уладить конфликтную ситуацию наносит непоправимый вред и деловой репутации специалиста, и организации в целом.

Основную часть времени специалисты учреждения проводят во взаимодействии с разными людьми, руководством и подчиненными, коллегами и партнерами. В частности, это характерно для финансовых организаций и служб. При весьма разнообразном общении конфликтные ситуации возникают достаточно часто. Для успешного построения карьеры предлагаем освоить своего рода "технику безопасности", применение правил которой позволит снизить напряженность и разрешить противоречия.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных, не совместимых друг с другом целей, интересов, позиций или мнений отдельно взятых личностей или группы людей. В организации это связано еще и с тем, что в каждом подразделении вырабатывается свой специфический подход к делу, складываются определенные интересы, нередко различающиеся в центральном офисе и на местах. Порой, увлекшись собственными амбициями, работники могут забыть о том, что цель у всех одна – эффективная работа организации. Любой конфликт сопровождается неприятными переживаниями. Эмоции зашкаливают и лишают человека способности мыслить разумно. На это уходит не менее 15% рабочего времени, из-за чего снижается производительность труда, ухудшается психологический климат, страдает процесс взаимодействия подразделений, возрастает неудовлетворенность трудом, порождающая текучесть кадров.

Причин, по которым возникают конфликты, достаточно много, как объективных, так и субъективных. Объективные причины – это реальные обстоятельства, вызывающие противоречия. Например, множество поводов для разногласий возникает в условиях ограниченности ресурсов или нерешенности каких-либо вопросов организации труда в учреждении. Субъективные причины связаны с особенностями личности, втянутой в конфликт сторон: например, один человек нетерпимо относится к позиции другого, позволяет себе категоричные высказывания или недвусмысленные шутки в его адрес, агрессивно ведет себя. Некоторые люди сознательно провоцируют конфликты. Выделяют шесть типов конфликтных личностей: так называемые артистичные, застревающие, неуправляемые, педантичные, расчетливые и уступчивые.

"Артистичные" стремятся быть в центре внимания, непременно хотят пользоваться успехом и для этого могут даже спровоцировать конфликт. Ради восхищения своей особой такие люди идут на все. Самое горячее их желание – нравиться другим. Их жизнь – постоянное шоу, коллектив – своего рода театр, аудитория.

"Застревающие" не умеют вовремя перестраиваться, принимать во внимание мнение окружающих. Они болезненно обидчивы и подозрительны, являются ярыми поборниками справедливости и в случае возникновения конфликта, как правило, становятся активными его участниками. Задетое самолюбие и обида надолго выводят их из себя, в течение длительного времени они не могут полноценно работать и постоянно мысленно возвращаются к задевшей их ситуации до тех пор, пока не придумают план мести и не добьются справедливости (в своем понимании). Такие люди подолгу не здороваются с обидчиком, принижают и игнорируют его, оспаривают каждое его слово, высмеивают или чернят перед другими.

"Неуправляемые" отличаются взрывным характером, импульсивностью, непредсказуемостью поступков и отсутствием самоконтроля. Они готовы конфликтовать по любому поводу и могут быть агрессивными даже с руководством.

"Педантичным" свойственны аккуратность, ответственность и формализм. Они придают большое значение мелочам, усложняя этим жизнь и себе, и коллегам, предъявляют к людям завышенные требования и всякого, кто им не соответствует, подвергают резкой критике, что часто становится поводом для конфликта.

"Расчетливые" идут на конфликт для достижения личных целей (материальных или карьерных). Обычно они строго соблюдают принципы иерархии и исполняют роль добросовестных подчиненных, но лишь до тех пор, пока под руководителем не "закачается кресло".

"Уступчивые" слишком легко подчиняются мнению окружающих, слепо следуют за ним, часто становятся орудием манипулирования при столкновении общественных взглядов, легко заражаются наиболее распространенными суждениями, собственные идеи высказывают достаточно робко и, если не находят поддержки у коллег, тут же уступают. Из-за своей природной ведомости они могут попасть под отрицательное влияние и спровоцировать конфликт.

Приблизительно 80% конфликтов, даже изначально вызванных объективными причинами, переходит из производственной сферы в сферу межличностных отношений. Конфликт непременно нужно разрешать. Успех в этом деле во многом зависит от мудрости и поведения конкретного человека. Верна старая поговорка: "Что посеешь, то и пожнешь".

В конфликтной ситуации всегда можно выбрать один из трех вариантов поведения: пассивное (без отстаивания своих прав), агрессивное и конструктивное. Если вы пассивны, то, скорее всего, будете стараться не обострять ситуацию, не доводить конфликт до открытого столкновения, позволите другим принимать за вас решения, на словах соглашаясь с тем, что говорят другие, независимо от того, что думаете и чувствуете непосредственно вы. Такие люди предпочитают тянуть время, считая, что все само собой как-нибудь урегулируется. Имейте в виду, что пассивное поведение не помогает в достижении поставленных целей, вы будете чувствовать себя жертвой и винить других в происходящем с вами.

Настроившись агрессивно, вы будете стремиться к удовлетворению собственных интересов в ущерб другим, вынуждать людей принять именно ваше решение проблемы, в котором, как вам кажется, нет и не может быть изъянов и ошибок. Такое поведение редко дает долгосрочный результат. Люди не любят сотрудничать с теми, кто оказывает на них давление и самостоятельно все за них решает. Конструктивное поведение строится на способности человека отстаивать свои права, принимая во внимание права других. Это наиболее эффективный путь, требующий определенного таланта, знаний, творчества и желания разрешить конфликт. Процесс урегулирования конфликтной ситуации при таком варианте поведения можно рассматривать как последовательность четырех шагов.

Шаг 1. Возьмите эмоции под контроль. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников, поэтому начинать урегулирование ситуации нужно с подавления порождаемых им отрицательных эмоций – как собственных, так и чужих. Для этого нельзя поддаваться негативному эмоциональному состоянию оппонента, нужно стараться соблюдать спокойствие, не уподобляться обидчику. Это обеспечит вам возможность продуктивно работать над разрешением конфликта.

Но как не раздражаться, если обстоятельства вынуждают? Самый распространенный совет – не обращать внимания – в подобных случаях, как правило, не срабатывает. Чтобы не заразиться отрицательными эмоциями от оппонента, следует использовать простые приемы самозащиты:

дыхательную технику. В течение трех секунд вдыхайте воздух через нос, одновременно визуально изучая вашего оппонента. Посмотрите, как он держится, как говорит, проследите за его осанкой, жестами, мимикой. Затем задержите дыхание на три секунды и медленно в течение десяти секунд выдохните;

прием витания в облаках или мысленного отстранения. Представьте себе, что в этот момент вы находитесь не здесь, а в окружении белых облаков и синего неба (что очень приятно для вас);

– прием "зеркало". Мысленно представьте себе, что между вами и обидчиком зеркальная стена, обращенная отражающей поверхностью к нему. Все обидное и неприятное для вас проецируется на него, не достигая ваших глаз и ушей;

"Простите, это вы мне?". Такую фразу лучше всего использовать тогда, когда ваш оппонент выходит за рамки допустимого. Произнесите ее отчетливо и громко;

прием проговаривания чувств. Если мы проговариваем чувства вслух, они ослабевают, т. е. накал эмоций снижается. Например, можно сказать: "Вероятно, вы расстроены этой ситуацией. Я расстроен(а) не меньше, но если мы оба хотим решить эту проблему, то нам необходимо отложить свои эмоции в сторону и спокойно все обсудить";

стратегию любви. С помощью этого приема можно попытаться восстановить душевное равновесие оппонента. В ответ на явную провокацию спросите его с искренней озабоченностью: "У вас сегодня был тяжелый день? Вы плохо себя чувствуете? У вас какие-то неприятности?". Помните, что любое сообщение имеет два уровня: уровень содержания – собственно смысл сказанного и уровень отношения – чувства говорящего. Если оппонент старается вас задеть, отвечать ему нужно не на уровне отношения, а на уровне содержания, например:

– Как вам удается столько времени продержаться на этой должности?

– Помогают занятия спортом.

При этом следите, чтобы в вашем тоне не было иронии или язвительности.

Шаг 2. Определите интересы оппонента. Следующим шагом при разрешении конфликтной ситуации является ее прояснение, выявление намерений и истинных мотивов поведения оппонента. Участники конфликта редко воспринимают ситуацию объективно, каждый сознательно или бессознательно концентрируется на своих интересах и проблемах, выдвигая собственные претензии и предложения, представляя при этом свою позицию недостаточно откровенно. Взгляните на ситуацию с позиции другого человека, подумайте, чего он хочет добиться, и насколько сильна его эмоциональная вовлеченность в конфликт.

Для создания благоприятной атмосферы стоит начать общение с открытия своей позиции и подчеркивания общности во взглядах: "Мы оба заинтересованы в решении этого вопроса…". Представляя оппоненту собственные интересы, покажите, в чем для него заключается польза предлагаемого вами решения. Например, у вас с коллегой возник конфликт по поводу распределения обязанностей, и вы хотите обсудить этот вопрос с шефом. В этом случае вам следует привести несколько причин того, почему существующее положение является неэффективным для дела. Представляя аргументы в пользу оптимизации трудовой нагрузки, приводите конкретные примеры и факты – это повысит доверие вашего слушателя и поможет добиться желаемого результата. Старайтесь, чтобы ваши интересы совпадали с интересами организации и руководителя.

Для создания доверительных отношений нужно открыто представить собеседнику свою позицию, четко выразить собственное мнение. Помните, что безличные формы суждений типа "считается, что… ", "говорят, что…", "обычно полагают, что…" скрывают вашу личную позицию. Замените их личными формами "я считаю", "я полагаю", "я сомневаюсь" и т. п.

Для выражения вашего отношения к конфликтной ситуации без обвинений и требований используйте технику "я-высказывания". Это поможет решить вопрос и сохранить деловые отношения с другой стороной.

Техника "я-высказывания" состоит из трех последовательных этапов:

– начните фразу с объективного описания поведения другого человека, которое вас не удовлетворяет. Объективность означает отсутствие субъективных или эмоционально окрашенных выражений. Речь идет о беспристрастном описании происходящего, а не о вашем истолковании событий;

– опишите вашу эмоциональную или рациональную реакцию на поведение оппонента. Люди не всегда осознают, как их поступки отражаются на вас, если вы не сообщаете им об этом. Они могут просто не догадываться о том, что именно в их действиях так задевает вас;

– обрисуйте предпочитаемый вами исход дела. При этом, чтобы не обидеть собеседника, используйте такие обороты, как "мне бы хотелось…", "я был(а) бы вам благодарен (благодарна)…", "я бы предпочел (предпочла)…".

Приведем пример подходящего высказывания: "Когда вы просите меня быстро составить отчет для того, чтобы передать данные через пятнадцать минут (объективное описание поведения), я не всегда бываю свободен (свободна) и начинаю переживать по поводу того, что у меня не хватит времени на эту работу, хотя я всегда готов(а) сделать все, что могу (переживаемые вами эмоции в связи с этим поведением). Мне бы хотелось, чтобы в будущем вы давали мне эту работу заранее" (описание вашего желания).

Для понимания позиции оппонента и получения вразумительного ответа важно правильно задавать вопросы. Чтобы расположить собеседника к общению, подойдут открытые вопросы, начинающиеся с вопросительных слов "что", "какой", "как", "насколько", "почему", например: "Что вы думаете по поводу…", "Какова ваша точка зрения относительно…", "Что вы имеете в виду?..". Такие вопросы помогают составить представление о мнении, опыте и обстоятельствах другой стороны. Не перебивайте своего оппонента, дайте ему возможность высказаться, внимательно выслушайте даже длинный ответ. Затем используйте приемы перефразирования и резюмирования услышанного: "Если я правильно понял, вы хотите сказать, что…", "Итак, по вашему мнению…", "То есть вы полагаете, что…".

Никогда открыто не противоречьте собеседнику, не стоит жестко настаивать на своей позиции. Старайтесь делать акцент на том, что вас связывает, а не на том, что разъединяет с оппонентом. Соглашайтесь с тем, с чем можно согласиться, поддакивайте: "Да, я понимаю вас...", "Согласен (согласна), это действительно существенный момент…", "Хорошо, что вы заговорили об этом…". Так вы расположите к себе собеседника, например: "Елена Ивановна, ваши рассуждения полностью обоснованны. Я бы хотел(а), исключительно в наших с вами интересах, указать еще на то, что... Мы могли бы обсудить с вами это...".

Используйте подтверждающие вопросы, формулировка которых предполагает заранее прогнозируемый положительный ответ. Известно, что Сократ ничего не втолковывал свои собеседникам, а задавал им вопросы, ответы на которые были очевидны. Это достаточно действенный прием, например: "Вы хотели бы получить качественный отчет?", "Вы хотите выбрать то, что вам нужно?" и т. п. Будьте вежливы и корректны. Ведите беседу как деловой партнер, а не как проситель. Интонацией старайтесь подчеркнуть равность вашего положения, а не чьелибо превосходство – ваше или собеседника.

Если чувствуете, что оппонент не полностью изложил свою точку зрения или собственные чувства, то постарайтесь побудить его к дальнейшему разговору, используя для этого выражения типа: "Расскажите об этом немного подробнее...", "Что вы почувствовали,когда...", "Не могли бы вы объяснить, почему это так важно для вас?" Поддерживайте собеседника в разговоре, поддакивайте ему, кивайте головой, смотрите в глаза.

Если хотите услышать мнение оппонента, откажитесь от так называемых закрытых вопросов, требующих односложного ответа "да" либо "нет". Во-первых, это напоминает допрос, а во-вторых, приводит к завершению разговора – содержание таких вопросов не предполагает его продолжения. Также избегайте вопроса "почему?". Он побуждает оправдываться и отчитываться перед вами, вызывая раздражение оппонента.

После выяснения позиций сторон в результате представления своих нужд и интересов и получения информации о нуждах и интересах другого человека можно предпринять следующий шаг.

Шаг 3. Займитесь поиском альтернативных вариантов. Теперь уместно прибегнуть к методу мозгового штурма, который позволит вам совместно с другой стороной получить как можно больше возможных решений. Вносите предложения сами и поощряйте идеи противоположной стороны. Не допускайте критики, даже в виде скептических улыбок. Дайте собеседнику понять, что сейчас вы хотите иметь как можно больше вариантов решений, а над возможностью их реализации подумаете позже. Это стимулирует творческий процесс. Запишите все идеи, даже те, которые не кажутся вам существенными, ведь они важны для вашего собеседника, иначе он не высказал бы их.

Старайтесь разработать максимально возможное количество альтернативных вариантов решения проблемы, рассматривая конфликт как задачу, а не досадную помеху. Не успокаивайтесь на первой же идее: чем больше решений будет найдено, тем меньше шансов упустить лучшее из них.

Получив внушительный список идей, приступайте к их анализу. Из перечня вариантов постарайтесь выбрать наиболее перспективные. Совместно обсудите каждую интересную мысль. Пусть вас и вашего оппонента объединит позиция "мы оба против проблемы", а не "я против тебя". Пытайтесь найти в каждом варианте конструктивное начало и развить его. Позиция сурового судьи, то и дело выносящего свои оценки и приговоры, в данном случае неуместна. Откажитесь от менторского диктата, предполагающего, что существует только ваше единственно правильное мнение. Рассмотрение альтернативных вариантов поможет вам найти действительно верное решение, которое удовлетворит всех.

Шаг 4. Достигните согласия в выборе взаимовыгодного варианта. Для конструктивного разрешения конфликта необходимо получить согласие другой стороны и выбрать вариант дальнейших действий. Учтите, что оппонент вряд ли держит в голове все ваши аргументы и доводы в пользу предлагаемого решения, поэтому сделайте краткие выводы и подведите итоги.

Смысл вашего предложения должен быть преподнесен ярко, количество идей следует сократить, а вывод-заключение сформулировать как можно понятнее и доступнее. Для этого еще раз опишите те выгоды, которые может получить ваш оппонент. Важно, чтобы каждый из участников конфликта чувствовал, что это его собственное решение. Благо, что при разрешении конфликтной ситуации выгоду для сторон можно найти в разных областях. Например, сотрудник может согласиться на более низкую оплату труда, если предпочтет занять более высокую должность в организации. При этом его выгода будет основана на удовлетворении интересов, связанных с карьерным ростом, а выгода организации – в возможности сэкономить.

Принимая какое-либо решение, почти все неосознанно испытывают некоторое опасение. Чтобы противоположной стороне было легче принять ваш вариант, поговорите с ним о возможности того или иного действия и его последствиях, оперируя выражениями "в случае, если...", "предположим, что...", "допустим, мы...", или предложите альтернативные варианты, одинаково выгодные для вас, например: "Как вы хотите работать над этой проблемой: самостоятельно или в составе группы?". Можно также пользоваться вопросами: "А что бы вы предпочли?", "Какое решение больше подходит для вас?". Они снимают с собеседника груз ответственности и переключают его внимание на поиск ответа. В таком состоянии легче принять решение.

Всегда оставляйте в запасе сильный аргумент в пользу предлагаемого решения на случай, если собеседник начнет колебаться, например: "Я забыл(а) сказать, что, если вы решитесь и поедете в командировку, то получите дополнительную премию".

Не давите на партнера, это ущемляет его самолюбие. Подсознательно проявляя защитную реакцию, он будет реализовывать ваше предложение без энтузиазма и усердия, и результат, скорее всего, окажется неудовлетворительным. У человека должно возникнуть ощущение, что он принял решение по собственному убеждению.

Если партнер отвергает ваши предложения, это не повод для завершения беседы. Выясните причины его отказа, определите оставшиеся открытыми вопросы и постарайтесь их закрыть. Приводите положительные примеры, старайтесь придать своим аргументам эмоциональный характер. Не оставляйте без похвалы любой шаг, сделанный вам навстречу. Такой подход позволит не только разрешить конфликтную ситуацию, но и улучшить отношения с другой стороной, и тогда каждый будет в выигрыше.

В.Н. Поволоцкая,психолог управления по работе с персоналом
Юго-Западного банка Сбербанка России,
г. Ростов-на-Дону

Источник: ФСБО № 10, 2009



Секретные материалы!

Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

Школа Главбуха госучреждения

Школа Главбуха государственного учреждения

Научитесь работать без ошибок и нареканий!

Записаться в Школу

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Видеообзор изменений 2017 года




Опрос

Над чем в данный момент Вы работаете?

  • Над формированием плана ФХД 21.57%
  • Над составлением бюджетной сметы 7.84%
  • Над бухгалтерской (бюджетной) отчетностью 66.67%
  • Над налоговой отчетностью 25.49%
результаты

Рассылка

© 2011–2016 ООО «Актион бухгалтерия»

«Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл №ФС77-62697 от 10.08.2015.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для бухгалтеров бюджетных и автономных учреждений

Чтобы продолжить чтение статьи на портале, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего 53 секунды. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь и скачайте файл!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать файлы с сайта. Это бесплатно и займет всего несколько секунд. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль