Делегирование полномочий

2965
 Иголкина И.Н.
Психолог, бизнес-тренер, г.Москва
Нравится ли вам работать в авральном режиме? Чувствуете ли вы себя ценным сотрудником оттого, что выходите работать по выходным или задерживаетесь на работе по вечерам? Говорите ли вы хотя бы иногда: "Хочешь сделать хорошо - сделай это сам"? Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, возможно, вам стоит серьезно задуматься об овладении навыками делегирования полномочий.

Все кладбища мира переполнены незаменимыми людьми.
Шарль де Голль

Что такое делегирование.

При всей простоте данного вопроса ответить на него довольно сложно. Многие люди привыкли жаловаться на то, что сильно устают на работе, — и ничего не предпринимать для изменения сложившейся ситуации. Типичная отговорка — "мне некому перепоручить часть моих дел". Да, действительно, такие ситуации иногда встречаются, но так это только на первый взгляд. Порой даже в самой маленькой организации бухгалтеры занимаются не своей работой. А ведь вместо того чтобы отрывать бухгалтера от работы и направлять его куда-либо с документами не самой большой срочности и важности, можно было бы воспользоваться услугами курьера, а иногда — "вернуть" простую и "непрофильную" задачу кому-либо из сотрудников...

Делегирование — это передача поручений или полномочий другому человеку. При этом для того чтобы задача была выполнена, мало просто сказать об этом. Необходимо также предоставить человеку все необходимое для самостоятельного выполнения работы.

Зачем делегировать?

После того как было придумано разделение труда, эффективность работы выросла в десятки, а в некоторых областях — в сотни раз. Специализируясь в одной области, человек увеличивает скорость выполнения рабочих операций, постоянно пополняет багаж знаний, становится экспертом в своем деле. Мы так привыкли к тому, что в случае возникновения каких-либо проблем обращаемся к соответствующему специалисту, что даже не задумываемся, что такое было возможно не всегда.

Однако "мастера на все руки" все еще живут рядом с нами. В учреждении, особенно небольшом, даже при соблюдении полномочий должностей согласно штатному расписанию сотрудники должны быть взаимозаменяемыми. Если секретарь уходит в отпуск, кто-то должен его заменить. А если в отпуск уходит главный бухгалтер, что тогда? Хорошо, когда бухгалтерия большая. В противном случае приходится так подгадывать время отпуска, чтобы работа не пострадала. Вот и получается, что приходится заниматься не только своим делом, но и частично выполнять работу за других сотрудников.

Анна Горшкова, главный бухгалтер вуза:
"Сотрудники нашего учреждения часто выезжают в командировки. Почти шесть лет оформлением командировок занимается одна и та же сотрудница. Она знает все правила, но очень рассеяна и постоянно допускает ошибки. Кто-то должен их исправлять. Мне проще самой взять и переделать форму, чем добиваться от нее, чтобы все было оформлено по правилам".

Делегирование освобождает часть времени. Разумеется, это не просто "перебрасывание" работы между сотрудниками (что тоже, увы, встречается), а раздача поручений с последующим контролем исполнения. За счет этого организация постепенно растет и развивается. Руководящий состав, в который обычно входит главный бухгалтер, должен иметь достаточно свободного времени, чтобы заниматься стратегическим планированием. Еще одна выгода от делегирования — руководитель постепенно растит себе достойную смену. Некоторые начальники этого боятся, поэтому предпочитают, чтобы сотрудники были низкоквалифицированными. Это неправильный подход, который приводит к перегрузкам и авралам.

Как происходит правильное делегирование?

Правило № 1: Записывайте информацию

Только записав задание, можно гарантировать, что информация не пропадет и не изменится в процессе выполнения поручения. Как только возникает "испорченный телефон", информация неизбежно искажается: один забыл сказать, другой додумал, третий упустил. Чем больше звеньев в цепочке, тем сильнее информация на выходе будет отличаться от своего первоначального вида.

Правило № 2: Снабдите исполнителя всем необходимым

У исполнителя должен быть доступ ко всем необходимым ресурсам. В зависимости от того что ему было поручено, это могут быть материальные средства, полномочия, информация, время, транспорт и т. д. Если на документе не будет хватать печати, а сотрудник, которому было поручено подготовить документ, не получил к ней доступа, то какие бы усилия он ни предпринимал, сдать документ, не имеющий юридической силы, он никуда не сможет.

Все перечисленное не означает, что главному бухгалтеру необходимо сделать за своего сотрудника большую часть работы. Ему нужно удостовериться, что, к примеру, его заместитель знает, где находится печать, имеет полномочия заказывать служебную машину и знает точный адрес учреждения, в которое ему нужно отвезти подписанную форму. А если главный бухгалтер уезжает в отпуск, он должен быть уверен, что сотрудник, исполняющий его обязанности на это время, знает, где найти самые важные документы, и имеет прямой выход на руководство на случай непредвиденных ситуаций.

Еще одна распространенная ошибка — заявлять, что все должно было быть выполнено "вчера". У каждого задания должен быть реальный срок выполнения. Если такой срок не поставлен, велика вероятность, что дело будет отложено на абстрактное "завтра", причем много раз подряд.

Правило № 3: Думайте о мотивации

Необходимо, чтобы человек чувствовал, что его работа приносит пользу (большинство людей не любят бессмысленную работу с неясным назначением). Если выполнение задания никто не контролирует и даже не спрашивает о его результатах, у сотрудника закрадывается подозрение, что он зря выполнял работу. К тому же если все время перекладывать вину за промахи на сотрудников, а все победы приписывать себе, у исполнителей возникнет чувство несправедливости и обиды. Выполняя сложное и ответственное поручение, люди обычно ожидают получить соответствующее вознаграждение. Если этого не происходит, то в будущем исполнители будут отказываться от подобных заданий и выполнять более простую работу. Для вознаграждения порой достаточно устной благодарности за труд, но этим нельзя пренебрегать.

Правило № 4: Говорите прямо о том, чего вы хотите добиться

Официальная наука пока не подтвердила существование телепатии. Однако на практике взрослые и образованные люди порой ведут себя так, как будто все вокруг них могут читать их мысли (в том числе — на расстоянии). Действительно, сотрудник может изучить ваши привычки и то, как вы принимаете решения. Например, если вы один раз послали человека в налоговую инспекцию, было бы логично предположить, что и в следующий раз вы попросите его съездить туда. Но если понадеяться на телепатию, могут возникнуть нелепые ошибки, которых можно было бы избежать. Найдите минутку, попросите человека лично или по электронной почте забрать документы со стола и доставить их в налоговую инспекцию — и недомолвок не возникнет.

Если у слова имеется два значения, то человек, который получил от вас задание, выберет то из них, которое ему кажется наиболее близким и понятным. Так, если попросить кого-либо из сотрудников купить билеты «на "Спартак"», то футбольный болельщик, скорее всего, возьмет билеты на стадион, а любитель балета — в театр.

Никогда не спрашивайте сотрудника: "Вы все поняли?" Ответ будет однозначным: "да" или "нет" (причем первый вариант — гораздо чаще, т. к. люди боятся показаться глупыми, даже если они не поняли, что от них требуется). Просите, чтобы сотрудник своими словами рассказал, как он будет выполнять ваше поручение. Тогда вы сможете оценить, как было понято задание, что было воспринято неверно, и своевременно внести коррективы. Всегда оставляйте возможность в случае возникновения вопросов в процессе выполнения вашего задания спросить у вас, как делать это правильно. Если дело очень важное — контролируйте не только результат, но и сам процесс выполнения, чтобы исправить ситуацию в момент возникновения сбоев.

Правило № 5: Обучайте сотрудников постепенно, методом от простого к сложному

Как было бы замечательно работать с идеальными подчиненными, которым под силу любая задача, при этом они схватывают суть на лету и не нуждаются в наставлениях! Увы, таких людей мало. Что делать? Обучать людей! Практически любого человека можно научить достаточно многому. Разумеется, есть ограничения по возрасту, образованию, личным качествам, здоровью и т. д. Однако в подавляющем большинстве случаев ничего сверхъестественного от сотрудников не требуется. Задача делегирующего — продумать процесс выполнения работы. Чтобы перейти от раздачи поручений к делегированию полномочий, необходимо, чтобы сотрудник взял на себя определенную ответственность. При этом ответственность за конечный результат все равно лежит на руководителе. Обычно рост компетентности сотрудника происходит постепенно. Если дать человеку слишком сложное задание, то велик риск, что он не только не справится, но и потеряет желание работать. Если задания слишком простые и однотипные, человек не будет развиваться. Если же постепенно увеличивать сложность заданий, помогать, отвечать на вопросы, давать подчиненному возможность обучаться, и при этом не перегружать его ответственностью — постепенно такой сотрудник вырастет и станет вашим надежным помощником.

"Мыслительные вирусы", мешающие делегированию

"Поручу кому-нибудь". Порой делегирующий переоценивает уровень компетентности сотрудника, дает недостаточно четкие указания, забывает о каких-либо деталях и недостаточно контролирует выполнение и результаты задания. "Случайное" делегирование часто заканчивается потерей денег, времени, ошибками, которые приходится исправлять. И тут-то некоторые начальники делают вывод, что бесполезно тратить свое время и силы на разъяснения, легче все сделать самостоятельно. Иногда — редко — это действительно так. В большинстве случаев, вкладывая свое время в воспитание сотрудников, можно добиться того, что часть работы выполняется без вашего непосредственного участия. С течением времени эта часть будет возрастать, а качество ее исполнения — увеличиваться. Это и есть правильное делегирование.

"Подчиненные все испортят". Да, это возможно. Но помните: один человек никогда не заменит собой футбольную команду. В коллективе можно сделать намного больше, чем в одиночку. Доверяйте людям — но при этом проверяйте все, что можно проверить. Контроль должен быть адекватным — не слишком слабым и не слишком сильным. Навыки делегирования развиваются с опытом.

"Выучу себе на голову". Третья ошибка — бояться, что подчиненные узнают слишком много или получат слишком большие полномочия, и это может отразиться на карьере руководителя. В большинстве случаев этот страх приводит как раз к тому, что вместо того, чтобы двигаться дальше по карьерной лестнице, делегирующий хоронит свою карьеру под грудой простых дел, с которыми могли бы справиться другие люди. Действительно, иногда следует разграничивать информационные потоки внутри учреждения в целях сохранения важной информации. Во всех остальных случаях со страхами желательно бороться — анализировать, насколько эти опасения оправданы, и, если нет большого риска, — делегировать.

Делегирование — это увлекательнейшее занятие. Ничто так не развивает управленческие навыки, как практика руководства другими людьми. Невозможно научиться раздавать поручения и полномочия только по книгам и статьям. Из них можно лишь взять идеи и применить в своей собственной практике. Только так вы сможете развиваться и двигаться дальше.

Это интересно

Шесть интересных высказываний о мотивации:

Генри Форд: “Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять”.

Харви Маккей: “Если вам что-то по душе, то вы можете сделать это прибыльным занятием независимо от сферы вашей деятельности”.

Адам Смит, шотландский экономист и философ, один из основоположников современной экономической теории: “Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок обеспечивается непониманием этого”.

Наполеон Бонапарт: “Есть два рычага, которыми можно двигать людей, – страх и личный интерес”.

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон, написавшие “Менеджер за одну минуту”: “Первейшим мотиватором людей является обратная связь, постоянное осознание результатов их деятельности”.

Мери Кей Эш: “Если вы считаете, что можете, вы – можете. Но если вы думаете, что не можете, значит вы и не сможете”.



Секретные материалы!

Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

Школа Главбуха госучреждения

Школа Главбуха государственного учреждения

Научитесь работать без ошибок и нареканий!

Записаться в Школу

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...





Рассылка

© 2011–2017 ООО «Актион бухгалтерия»

«Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл №ФС77-62697 от 10.08.2015.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для бухгалтеров бюджетных и автономных учреждений

Чтобы продолжить чтение статьи на портале, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего 53 секунды. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь и скачайте файл!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать файлы с сайта. Это бесплатно и займет всего несколько секунд. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль