Делегирование полномочий.

5309
Делегирование полномочий.
Нравится ли вам работать в авральном режиме? Чувствуете ли вы себя ценным сотрудником оттого, что выходите работать по выходным или задерживаетесь на работе по вечерам? Говорите ли вы хотя бы иногда: "Хочешь сде­лать хорошо - сделай это сам"? Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, возможно, вам стоит серьезно задуматься об овладе­нии навыками делегирования полномочий.

Что такое делегирование

При всей простоте данного вопроса ответить на него довольно сложно. Многие люди привыкли жаловаться на то, что сильно уста­ют на работе, — и ничего не предпринимать для изменения сложив­шейся ситуации. Типичная отговорка — "мне некому перепоручить часть моих дел". Да, действительно, такие ситуации иногда встреча­ются, но так это только на первый взгляд. Порой даже в самой ма­ленькой организации бухгалтеры занимаются не своей работой. А ведь вместо того чтобы отрывать бухгалтера от работы и направлять его куда-либо с документами не самой большой срочности и важно­сти, можно было бы воспользоваться услугами курьера, а иногда — "вернуть" простую и "непрофильную" задачу кому-либо из сотруд­ников...

Делегирование — это передача поручений или полномочий другому человеку. При этом для того чтобы задача была выполнена, мало про­сто сказать об этом. Необходимо также предоставить человеку все не­обходимое для самостоятельного выполнения работы.

Зачем делегировать?

После того как было придумано разделение труда, эффективность работы выросла в десятки, а в некоторых областях — в сотни раз. Спе­циализируясь в одной области, человек увеличивает скорость выпол­нения рабочих операций, постоянно пополняет багаж знаний, стано­вится экспертом в своем деле. Мы так привыкли к тому, что в случае возникновения каких-либо проблем обращаемся к соответствующе­му специалисту, что даже не задумываемся, что такое было возможно не всегда.

Однако "мастера на все руки" все еще живут рядом с нами. В учреждении, особенно небольшом, даже при соблюдении полно­мочий должностей согласно штатному расписанию сотрудники должны быть взаимозаменяемыми. Если секретарь уходит в отпуск, кто-то должен его заменить. А если в отпуск уходит главный бухгал­тер, что тогда? Хорошо, когда бухгалтерия большая. В противном случае приходится так подгадывать время отпуска, чтобы работа не пострадала. Вот и получается, что приходится заниматься не толь­ко своим делом, но и частично выполнять работу за других сотруд­ников.

Делегирование освобождает часть времени. Разумеется, это не про­сто "перебрасывание" работы между сотрудниками (что тоже, увы, встречается), а раздача поручений с последующим контролем испол­нения. За счет этого организация постепенно растет и развивается. Руководящий состав, в который обычно входит главный бухгалтер, должен иметь достаточно свободного времени, чтобы заниматься стратегическим планированием. Еще одна выгода от делегирования — руководитель постепенно растит себе достойную смену. Некоторые начальники этого боятся, поэтому предпочитают, чтобы сотрудники были низкоквалифицированными. Это неправильный подход, кото­рый приводит к перегрузкам и авралам.

Как происходит правильное делегирование?

Правило № 1: Записывайте информацию

Только записав задание, можно гарантировать, что информация не пропадет и не изменится в процессе выполнения поручения. Как только возникает "испорченный телефон", информация неизбежно искажается: один забыл сказать, другой додумал, третий упустил. Чем больше звеньев в цепочке, тем сильнее информация на выходе будет отличаться от своего первоначального вида.

Правило № 2: Снабдите исполнителя всем необходимым

У исполнителя должен быть доступ ко всем необходимым ресур­сам. В зависимости от того что ему было поручено, это могут быть материальные средства, полномочия, информация, время, транспорт и т. д. Если на документе не будет хватать печати, а сотрудник, кото­рому было поручено подготовить документ, не получил к ней доступа, то какие бы усилия он ни предпринимал, сдать документ, не имею­щий юридической силы, он никуда не сможет.

Все перечисленное не означает, что главному бухгалтеру необходи­мо сделать за своего сотрудника большую часть работы. Ему нужно удостовериться, что, к примеру, его заместитель знает, где находится печать, имеет полномочия заказывать служебную машину и знает точный адрес учреждения, в которое ему нужно отвезти подписанную форму. А если главный бухгалтер уезжает в отпуск, он должен быть уверен, что сотрудник, исполняющий его обязанности на это время, знает, где найти самые важные документы, и имеет прямой выход на руководство на случай непредвиденных ситуаций.

Еще одна распространенная ошибка — заявлять, что все должно было быть выполнено "вчера". У каждого задания должен быть ре­альный срок выполнения. Если такой срок не поставлен, велика ве­роятность, что дело будет отложено на абстрактное "завтра", причем много раз подряд.

Правило № 3: Думайте о мотивации

Необходимо, чтобы человек чувствовал, что его работа приносит пользу (большинство людей не любят бессмысленную работу с неяс­ным назначением). Если выполнение задания никто не контролирует и даже не спрашивает о его результатах, у сотрудника закрадывается подозрение, что он зря выполнял работу. К тому же если все время перекладывать вину за промахи на сотрудников, а все победы припи­сывать себе, у исполнителей возникнет чувство несправедливости и обиды. Выполняя сложное и ответственное поручение, люди обыч­но ожидают получить соответствующее вознаграждение. Если этого не происходит, то в будущем исполнители будут отказываться от по­добных заданий и выполнять более простую работу. Для вознагражде­ния порой достаточно устной благодарности за труд, но этим нельзя пренебрегать.

Правило № 4: Говорите прямо о том, чего вы хотите добиться

Официальная наука пока не подтвердила существование телепа­тии. Однако на практике взрослые и образованные люди порой ведут себя так, как будто все вокруг них могут читать их мысли (в том чис­ле — на расстоянии). Действительно, сотрудник может изучить ваши привычки и то, как вы принимаете решения. Например, если вы один раз послали человека в налоговую инспекцию, было бы логично пред­положить, что и в следующий раз вы попросите его съездить туда. Но если понадеяться на телепатию, могут возникнуть нелепые ошибки, которых можно было бы избежать. Найдите минутку, попросите чело­века лично или по электронной почте забрать документы со стола и доставить их в налоговую инспекцию — и недомолвок не возникнет.

Если у слова имеется два значения, то человек, который получил от вас задание, выберет то из них, которое ему кажется наиболее близ­ким и понятным. Так, если попросить кого-либо из сотрудников ку­пить билеты «на "Спартак"», то футбольный болельщик, скорее всего, возьмет билеты на стадион, а любитель балета — в театр.

Никогда не спрашивайте сотрудника: "Вы все поняли?" Ответ бу­дет однозначным: "да" или "нет" (причем первый вариант — гораздо чаще, т. к. люди боятся показаться глупыми, даже если они не поняли, что от них требуется). Просите, чтобы сотрудник своими словами рассказал, как он будет выполнять ваше поручение. Тогда вы сможете оценить, как было понято задание, что было воспринято неверно, и своевременно внести коррективы. Всегда оставляйте возможность в случае возникновения вопросов в процессе выполнения вашего за­дания спросить у вас, как делать это правильно. Если дело очень важ­ное — контролируйте не только результат, но и сам процесс выполне­ния, чтобы исправить ситуацию в момент возникновения сбоев.

Правило № 5: Обучайте сотрудников постепенно, методом от простого к сложному

Как было бы замечательно работать с идеальными подчиненными, которым под силу любая задача, при этом они схватывают суть на лету и не нуждаются в наставлениях! Увы, таких людей мало. Что делать? Обучать людей! Практически любого человека можно научить доста­точно многому. Разумеется, есть ограничения по возрасту, образова­нию, личным качествам, здоровью и т. д. Однако в подавляющем большинстве случаев ничего сверхъестественного от сотрудников не требуется. Задача делегирующего — продумать процесс выполне­ния работы. Чтобы перейти от раздачи поручений к делегированию полномочий, необходимо, чтобы сотрудник взял на себя определен­ную ответственность. При этом ответственность за конечный резуль­тат все равно лежит на руководителе. Обычно рост компетентности сотрудника происходит постепенно. Если дать человеку слишком сложное задание, то велик риск, что он не только не справится, но и потеряет желание работать. Если задания слишком простые и одно­типные, человек не будет развиваться. Если же постепенно увеличи­вать сложность заданий, помогать, отвечать на вопросы, давать под­чиненному возможность обучаться, и при этом не перегружать его ответственностью — постепенно такой сотрудник вырастет и станет вашим надежным помощником.

"Мыслительные вирусы", мешающие делегированию

"Поручу кому-нибудь". Порой делегирующий переоценивает уро­вень компетентности сотрудника, дает недостаточно четкие указа­ния, забывает о каких-либо деталях и недостаточно контролирует вы­полнение и результаты задания. "Случайное" делегирование часто заканчивается потерей денег, времени, ошибками, которые прихо­дится исправлять. И тут-то некоторые начальники делают вывод, что бесполезно тратить свое время и силы на разъяснения, легче все сде­лать самостоятельно. Иногда — редко — это действительно так. В боль­шинстве случаев, вкладывая свое время в воспитание сотрудников, можно добиться того, что часть работы выполняется без вашего непо­средственного участия. С течением времени эта часть будет возрас­тать, а качество ее исполнения — увеличиваться. Это и есть правиль­ное делегирование.

"Подчиненные все испортят". Да, это возможно. Но помните: один человек никогда не заменит собой футбольную команду. В коллекти­ве можно сделать намного больше, чем в одиночку. Доверяйте лю­дям — но при этом проверяйте все, что можно проверить. Контроль должен быть адекватным — не слишком слабым и не слишком силь­ным. Навыки делегирования развиваются с опытом.

"Выучу себе на голову". Третья ошибка — бояться, что подчиненные узнают слишком много или получат слишком большие полномочия, и это может отразиться на карьере руководителя. В большинстве слу­чаев этот страх приводит как раз к тому, что вместо того, чтобы дви­гаться дальше по карьерной лестнице, делегирующий хоронит свою карьеру под грудой простых дел, с которыми могли бы справиться другие люди. Действительно, иногда следует разграничивать инфор­мационные потоки внутри учреждения в целях сохранения важной информации. Во всех остальных случаях со страхами желательно бо­роться — анализировать, насколько эти опасения оправданы, и, если нет большого риска, — делегировать.

Делегирование — это увлекательнейшее занятие. Ничто так не раз­вивает управленческие навыки, как практика руководства другими людьми. Невозможно научиться раздавать поручения и полномочия только по книгам и статьям. Из них можно лишь взять идеи и приме­нить в своей собственной практике. Только так вы сможете разви­ваться и двигаться дальше.

Источник: "Финансовый справочник бюджетной организации", № 7-2010



Секретные материалы!

Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

Школа Главбуха госучреждения

Школа Главбуха государственного учреждения

Научитесь работать без ошибок и нареканий!

Записаться в Школу

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка

© 2011–2017 ООО «Актион бухгалтерия»

«Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл №ФС77-62697 от 10.08.2015.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для бухгалтеров бюджетных и автономных учреждений

Чтобы продолжить чтение статьи на портале, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего 53 секунды. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогут составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь и скачайте файл!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать файлы с сайта. Это бесплатно и займет всего несколько секунд. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль