Влияние младшего управленческого возраста на трудовые отношения

3376
Влияние младшего управленческого возраста на трудовые отношения
Руководителями не рождаются - руководителями становятся. Это происхо­дит по-разному. Кто-то вырастает и поднимается по карьерной лестнице от рядового сотрудника до начальника в структуре одной организации, а кто-то приходит, как говорится, со стороны в уже сложившийся коллектив, в котором царят свои порядки и стиль работы.

Источник: "Финансовый справочник бюджетной организации", № 2-2011

В любом случае ни возраст, ни опыт новоиспеченного руководителя не могут оградить его от критики и недовольства бывших коллег или тех, кто в силу опыта и возраста сами пре­тендовали на эту должность. Как поступать так, чтобы создать нужную для руководителя обстановку в коллективе, быть хорошим специалистом, расти и вести подчиненных в нужном направлении, мы расскажем в этой статье.

Если руководитель «вырос» из своего коллектива

Зачастую для всего коллектива становится полной неожиданно­стью, что вчерашний коллега, стоящий с ними на одной ступени карьерной лестницы, вдруг становится начальником. Чаще всего это известие воспринимается сотрудниками с непониманием и агрессией: трудно осознать, что человек, с которым ты долгое время дружил, хо­дил на обед и обсуждал начальство, сам стал начальником и теперь будет отдавать распоряжения, которые все обязаны выполнять.

Не легче в такой ситуации и самому руководителю, потому первое время он стремится поддерживать отношения с коллегами на том же уровне, порой с нотками заискивания и извинений за подобный карьерный скачок. Но такая модель поведения редко приводит к по­ложительным результатам. Сотрудникам тяжело перестроиться и да­леко не все могут понять, что теперь у их коллеги появилась иная роль, и, следовательно, поведение должно меняться под стать ей.

*Личный опыт*

Николай, руководитель экономического отдела

Когда прежний руководитель ушел из нашего отдела и мне предложили занять его место, я и не мог предположить о тех неприятных ситуациях, которые мне придется пережить. Коллектив не хотел видеть во мне начальника: устраивали саботаж, плохо выполняя по­ставленные мной задачи, срывали сроки, да к тому же в общении старались все время про­демонстрировать мою некомпетентность. Особенно возмущались старожилы, что по­нятно - они дольше меня проработали в организации и рассчитывали сами занять кресло начальника.

В конечном итоге это привело к тому, что я со временем стал выполнять всю работу за коллектив, пытаясь уложиться в сжатые сроки. А так как все-таки ответственность за ре­зультат была на мне, через несколько месяцев я был истощен физически и морально. У меня не хватало сил нести весь тот груз ответственности, который я на себя взвалил. Через ка­кое-то время я не выдержал и подал заявление об уходе.

***

Наибольшая сложность в подобных ситуациях состоит именно в том, что новому руководителю необходимо набраться мужества и вы­ступить уже самостоятельной единицей, а не частью коллектива, аб­страгироваться и попытаться посмотреть на ситуацию и на бывших коллег иными глазами, глазами руководителя. При этом стоит поста­раться, сохранив хорошие отношения, выстроить совершенно новую стратегию поведения. Поэтому молодому руководителю не нужно бо­яться иногда идти на конфликт, если того потребует ситуация, прово­дить коллективные обсуждения или, напротив, устраивать беседы с глазу на глаз с наиболее строптивыми из сотрудников.

Если молодой руководитель пришел на новое рабочее место

Специалист, придя на новое рабочее место, может столкнуться с тем, что более опытные подчиненные открыто ставят под сомнение его авторитет и компетентность. Они не верят, что руководитель спо­собен принимать правильные решения. И получается, что на новом рабочем месте помимо прямых должностных обязанностей руково­дителю приходится демонстрировать и доказывать коллективу, что он заслужил свое кресло руководителя.

*Личный опыт*

Елена Григорьевна, главный бухгалтер

У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. В процессе совместной работы льви­ная доля времени и энергии тратилась на попытки договориться с ней о взаимной плодо­творной работе. Она постоянно перечила, высказывала свое мнение по любой мелочи, при этом ссылаясь на свой богатый профессиональный опыт. Мне не удавалось выстроить с ней отношения до тех пор, пока она очень серьезно не ошиблась в выполняемой работе, что от­рицательно сказалось на деятельности всей организации. Эта ситуация расставила все на свои места, открыла ей глаза и помогла начать действовать в рамках своих должностных обязанностей.

***

Когда сотрудники старшего поколения не могут принять советы и наставления более молодого руководителя, можно применить метод принятия ошибочных действий сотрудника. То есть, оценив риски от реализации заведомо неверного решения сотрудника, руководитель может разрешить довести его до конца.

Если риск небольшой и руководитель готов пойти навстречу кол­леге, то в дальнейшем, когда ситуация начнет развиваться по сложно­му и не лучшему сценарию, специалист сам поймет и сможет при­знать компетентность доводов и правоту руководства. Это существен­но облегчит дальнейшее взаимодействие между сотрудником и руко­водителем и позитивно скажется на рабочих отношениях.

При вступлении в должность очень многое зависит от первых действий руководителя на новом рабочем месте. Способность создать правильное впечатление может как привлечь людей на его сторону, так и оттолкнуть. Коллектив, ожидающий появления своего руководителя, составляет свое мнение об управленце еще до его появления на рабочем месте. Поэтому специалисту лучше учесть и эту информацию для налажива­ния контакта с коллективом: стоит ли развенчивать миф или поддержать сложившееся впечатление о себе.

Поведенческие границы между подчиненным и руководителем

Некоторым людям психологически некомфортно руководить со­трудниками старше них. Есть масса примеров, когда более молодые руководители позволяют старшим сотрудникам манипулировать со­бой. Те, в свою очередь, начинают халтурить, "садятся на шею", не­уважительно или фамильярно относятся к руководителю при осталь­ных сотрудниках. А руководителю психологически неудобно испра­вить и поставить их на место, уважая возраст и заслуги коллег.

Руководителю необходимо определить, что ему важнее и нужнее: желание получить личное или же профессиональное уважение. Он имеет полное моральное право обра­тить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать плохо выполненную работу. Но при этом критика должна быть аргументирована и высказана в твердой, но исключительно вежливой форме.

Всем свойственно порой заблуждаться, а особенно молодым руко­водителям. Временами им кажется, что власть автоматически придает авторитет и наделяет человека необходимыми навыками и способно­стями к управлению. Демонстрация рычагов власти или политика "я начальник и, значит, все будет по-моему" - заведомо проигрышна. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста. А это, в свою очередь, приведет к тому, что руководитель дистанцируется от подчинен­ных, выстроит барьеры в коммуникации, снижая доступность сотрудников к своей персоне. Конечным результатом станет ин­формационный вакуум и снижение доверия.

Стоит обратить внимание на те качества руководителя, которые всегда помогают в профессиональном росте управленца. Они построены на доверительном отношении к коллективу, принятии сотрудников и моти­вации их на дальнейшую работу за счет забо­ты и справедливого отношения к каждому из них. Руководители с ярко выраженным по­добным поведением и хорошими управлен­ческими навыками справедливо заслужива­ют особо теплое отношение сотрудников. И здесь не последнюю роль играет умение руководителя интересоваться мнением кол­лектива, делиться информацией, заботиться о перспективах сотрудника, наладить обрат­ную связь, судить по результатам и справед­ливо вознаграждать.

Классические ошибки

Для старшего поколения, проработавшего в своей профессии давно, становятся важными стабильность, выработанные годами привычки. Молодой руководитель не всегда учитывает данный факт.

Классическая ошибка молодого управленца в том, что он не всегда учитывает особенности коллектива и стремится к реализации своих идей несколько быстрее, нежели их могут воспринять подчиненные. Лишняя суета, имитация бурной управленческой деятельности и оценка состояния дел без глубокого изучения ситуации приводят к резкой критике стиля руководителя со стороны подчиненных, к не­приятию его методов работы. Итогом всего этого могут стать невы­полненные поручения, отговорки или открытый саботаж.

Ни для кого не секрет, что если человек привык делать что-то так, а не иначе, переучить его сложно. Чтобы сотрудники старшего возраста воспринимали идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новше­ства следует постепенно. Главное в такой момент - не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управ­ленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками.

Миф «возраст и опыт»

Руководителем не рождаются, им становятся, постепенно набира­ясь опыта, накапливая управленческие навыки, формируя характер и стиль поведения руководителя. И естественно, когда сотрудник ока­зывается в кресле начальника, то хорошо, если у него имеется соот­ветствующий багаж знаний и накопленный опыт. Но это не означает, что молодой руководитель всегда неэффективен.

Молодость - это всегда кипучая энергия, свежий взгляд на сло­жившиеся традиции, нестандартные предложения выхода из кризис­ных ситуаций. Все это может принести ощутимую пользу организа­ции. Помимо этого, молодой специалист может компенсировать от­сутствие жизненного опыта хорошим образованием, знаниями со­временных технологий, новыми креативными решениями, умением рискнуть в нужный момент. Но при этом важно уметь анализировать результаты своей деятельности и делать правильные выводы. Однако не стоит забывать, что указанные ценные качества могут быть прису­щи руководителю любого возраста.

Множество страхов порождает чувство груза ответственности, ко­торая ложится на плечи молодого руководителя, перед организацией, коллективом, самим собой. Отсутствие управленческого и профес­сионального опыта вызывает чувство дискомфорта и отрицательно влияет на самооценку, что, в свою очередь, грозит гнетущим состоя­нием от того, что необходимо что-то кому-то доказывать, стараться быть лучше в глазах окружающих. Может появиться страх совершить ошибку, страх негативных последствий своих решений.

В такой момент молодому руководителю важна поддержка высше­го руководства или более опытного наставника. Не стоит стесняться просить о помощи, ведь в начале пути всегда тяжело. Корректировка недочетов и направление в нужное русло способствует быстрому ро­сту профессионализма и позволяет завязать более тесные знакомства с начальством, что тоже является важной составляющей в карьерном и профессиональном росте.

Методы поведения

Чтобы стать эффективным руководителем, воспользуйтесь сле­дующими рекомендациями.

Используйте знания и опыт более опытных сотрудников. Спросите совета, обсудите проблемы с коллегами для того, чтобы, во-первых, учесть их мнение, а во-вторых, показать заинтересованность в нем. Это позволит коллективу почувствовать вовлеченность в рабочий процесс, в принятие важных для организации решений.

Назначайте опытных сотрудников ответственными за решение клю­чевых задач. Окончательное решение и ответственность за проект, естественно, лежит на вас, но умение делегировать полномочия явля­ется важной управленческой составляющей в работе.

Стройте новые отношения с коллективом с оглядкой на вашего пред­шественника. Полезно разузнать, что именно не устраивало или, на­против, восхищало его коллег. Но при этом никогда не позволяйте себе критиковать прежнее руководство.

Не рубите с плеча. Вступив в новую должность, отложите задуман­ные глобальные реформы хоть ненадолго. Новый руководитель для коллектива всегда стресс, а начальник с кардинальными предложе­ниями - и подавно.

Поддерживайте более близкие отношения с неформальными лиде­рами. На них всегда можно положиться при решении сложных во­просов.

Поддерживайте атмосферу единства. Меньше говорите "я" в разго­воре с подчиненными и больше "мы".

Обсуждайте с каждым сотрудником результаты работы. Объясняй­те ошибки, указывайте возможные пути решения. Целью такой ра­боты должно стать повышение эффективности деятельности всей команды.

Мотивируйте! Сильной составляющей в выполнении поставлен­ных задач является умение мотивировать. Если вы знаете мотивы каждого сотрудника, что им движет, что интересно, то всегда сможете помочь ему эффективно работать.

Пополняйте багаж знаний. Растите как лидер и управленец, посто­янно повышайте свою квалификацию.

Помните, что это вас назначили руководителем, а не ваших стар­ших коллег, поэтому ведите себя как руководитель. Важно расставить приоритеты и работать над собой и своими качествами, вырабаты­вать, прежде всего, гибкость в поведении с подчиненными, выстраи­вать систему комфортных взаимоотношений в коллективе, способ­ствующих эффективной и слаженной работе каждого сотрудника.



Секретные материалы!

Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

Школа Главбуха госучреждения

Школа Главбуха государственного учреждения

Научитесь работать без ошибок и нареканий!

Записаться в Школу

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка

© 2011–2017 ООО «Актион бухгалтерия»

«Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл №ФС77-62697 от 10.08.2015.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для бухгалтеров бюджетных и автономных учреждений

Чтобы продолжить чтение статьи на портале, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего 53 секунды. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогут составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь и скачайте файл!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать файлы с сайта. Это бесплатно и займет всего несколько секунд. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль