Умение приказывать

1385
 Поволоцкая В.Н.
Психолог управления по работе с персоналом Юго-Западного банка Сбербанка России, г.Ростов-на-Дону
Успех деятельности любой организации во многом зависит от умения руководителя отдавать приказы и распоряжения. Порой слишком дорого для организации обходится невыполнение или неправильное выполнение указаний шефа. Причина же неуспеха руководителей не обязательно кроется в их низкой профессиональной квалификации, гораздо чаще управленцы терпят неудачу из-за неспособности выстраивать деловые отношения с подчиненными, регулировать психологический климат внутри коллектива. Зачастую руководителям не хватает чувства уверенности. Они ясно представляют, что необходимо делать, однако им не достает способностей и навыков добиться качественного выполнения всех своих распоряжений.

Ошибки в формулировках

  1. Самая распространенная ошибка- "туманные" приказы. Они характеризуются неясностью,неконкретностью, размытостью требований: "Ну, сделай же что-нибудь!"В них часто не обозначены ответственные за исполнение и не определены сроки.Такой руководитель может часами читать морали на тему: "Работать надохорошо", отдавать распоряжения в следующей форме: "Пойди туда-незнаю куда, принеси то - не знаю что" Как вы понимаете, эффективность такихуправленческих воздействий довольно низкая.
  2. Руководитель дает слишкомсложные и непонятные для подчиненного инструкции. То есть, отдаваяраспоряжения, он не учитывает уровень интеллекта и грамотности исполнителя.Действительно, если с нами говорят на непонятном для нас языке, то мы ничего ине понимаем. Содержание приказа исполнители часто понимают по-разному.Слушатель пропускает информацию через лич­ностный фильтр. Это значит, что любойчеловек, услышав распоряжение, срав­нивает его со своими представлениями, сосвоим жизненным опытом, с известными ему фактами. И выполняя его, может что-топоменять, сделать по-другому, потому что ему так понятнее, потому что этосоответствует его жизненному опыту.
  3. Управленец отдает приказы, неучитывая уровень профессионализма, компетентности или статуса исполнителя.Квалификация же работника не всегда позволяет ему справиться с заданием, онхотел бы выполнить указание руководителя, но не знает, как или не имеетсоответствующих полномочий.
  4. Начальник не согласовываетсвое распоряжение с другими подразделениями, и в результате срываются сроки ихвыполнения. Таким образом, решение выполняется частично или не выполняетсявовсе. Например, для выполнения задачи привлекается специалист соседнегоотдела, который в данный момент находится в отпуске или выполняет другоезадание.
  5. Отдавая распоряжение,руководитель не учитывает уровень заинтересованности исполнителя. Опытныеруководители знают, что подчиненные могут хорошо понимать, что хочет от нихначальник, но не спешат выполнить указание. При этом они могут либо тихосаботировать отданное распоряжение, либо открыто спорить с руководителем.

При открытом споре руководители, чтобы поставитьподчиненного на место и заставить выполнить свои требования, часто используютприказы в форме угрозы: "Можешь со мной не спорить, я сказал - делать,значит, делай. Если не сделаешь до среды, лишу премии". И тем самымсовершают еще большую ошибку. Страх действительно иногда является достаточныммотивом и на короткое время может быть эффективен. Однако он негативно влияетна психологический климат внутри коллектива, блокирует инициативу и переводитоткрытый протест подчиненного в скрытую форму саботажа.

Три составные части эффективности

Для повышения эффективности распоряжений руководителюнеобходимо учитывать, что оно имеет три основные составные части: мотивационную, содержательнуюи обязывающую. Мотивационная часть должна повышать заинтересованностьисполнителя, содержательная - быть понятной, обязывающая - четкой и конкретной(кому, когда, что и где необходимо делать). А теперь рассмотрим конкретныеприемы, которые помогут руководителю улучшить качество управленческоговоздействия. Руководитель может варьировать их в зависимости от особенностейподчиненного и сложности выполняемого поручения.

Для усиления мотивации и заинтересованностиучитывайте интересы исполнителей. Подчиненный охотнее выполнит указаниеруководителя, если увидит в нем выгоду для себя лично. Когда человек трудитсябез личного интереса, он работает формально, без "огонька". Именнонеудовлетворенная потребность обеспечивает мотивацию сотрудника, является тойдвижущей силой, которая под­талкивает его к качественному выполнению указаний.Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить работатьвопреки их внутренним желаниям и мотивам. У него есть власть, а это хорошиймеханизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Стильуправления умелого менеджера отличается гибкостью и индивидуальным подходом.Узнав мотивы сотрудников, руководитель получает мощный инструмент стимулированияработы подчиненного, знание того, что движет человеком, заставляет егонапрягать все силы, что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству,скуке и безразличию. Руководитель может воздействовать на честолюбие, амбиции,целеустремленность и другие личностные качества подчиненного. Так, например,подчеркивание деловых достоинств является побуждающей силой для сотрудника, укоторого сильна потребность в повышении собственного авторитета, признаниизаслуг: "Вам поручается очень важное задание, которое требует напряжениясил. Но Вы именно тот, кто не боится трудностей".

Чтобы избежать недоумения и подозрений со стороныколлектива, перед тем как отдать приказ или распоряжение поясните, для чеговыполняется та или иная работа и как она соотносится с общими целями организации.Исполнитель с большим рвением возьмется за работу, если он будет понимать нетолько со­держание поставленной перед ним задачи, но и ее мотивы.Безапелляционный тон, категоричные высказывания "Я хочу...","Мне нужно...", "Я сказал...", вызывают сильноесопротивление со стороны членов коллектива, поскольку им кажется, что этоличное желание шефа. Тем самым руководитель непроизвольно переходит в общениис подчиненными на уровень неформальных межличностных отношений. И тогдараспоряжение воспринимается как личная просьба, которую можно и не выполнять.При этом сотрудник может давать видимое согласие, заранее зная, что просьбаисполнена не будет. Руководитель может акцентировать внимание подчиненных назначимости задания следующими фразами: "Это нужно для решения следующеговопроса..", "Будет лучше, если Вы..", "Это необходимо,чтобы добиться... " и т. п.

Общая постановка задачи: "окажите помощь","составьте план", "разработайте мероприятия" обладаетменьшей мотивирующей силой и не так способствует четкому выполнению замысларуководителя, как конкретная: "Вы отвечаете за составление финансовогоотчета".

Опора на бесспорные факты и апелляция к личному опытуподчиненного: "А помните, был аналогичный случай, когда мы решали такую жепроблему?", подчеркивание способностей подчиненного: "Мы с вами нашлидва верных пути и, по сути дела, говорим об одном и том же" поможетруководителю при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольствеснять психологические барьеры в общении с коллективом.

Когда поручаемая работа не входит в обязанностиподчиненного или ее нужно сделать во внеурочное время, обращение с просьбой:"Требовать я не имею права, но я Вас очень прошу сделать это в срок"способствует улучшению отдачи работника при выполнении данного поручения.Подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, который пользуетсяу них уважением, и оспаривают требования того, к кому испытывают антипатию. Внекоторых случаях, чтобы снять сопротивление распоряжению, лучше не отдаватьприказ "в лоб", а обратиться за советом к подчиненному: "Как Выдумаете ... ?" Такая тактика повышает заинтересованность сотрудника впоиске решений.

При недостаточной сознательности илидисциплинированности подчиненных можно использовать форму открытогопредупреждения: "Вам необходимо до 20 января выполнить эту работу. Если Высорвете задание, то я буду вынужден лишить Вас премии". При этом важноизбежать употребления формулировок, унижающих личное достоинство подчиненных.Когда вы записываете сроки выполнения задания на глазах исполнителя, это такжеего дисциплинирует.

Чтобы добиться максимального воздействия на ум и душуисполнителя, началь­ник должен хорошо владеть собственным голосом. Ведьсотрудник внимательно слушает не только то, что ему говорят, но и то, как этопроизносится. Правильно выбранная интонация и громкость речи усиливают вашевоздействие на исполнителя, придают весомость логическим доводам, создаютнеобходимый эмоциональный настрой. Некоторые руководители считают, что, чемсильнее кричишь на подчиненного, тем лучше он понимает. Это великоезаблуждение. "Громогласный" руководитель обычно вызывает уисполнителя страх и желание отодвинуться подальше. Возникающие негативныеэмоции всегда блокируют логическое понимание приказа, и слова почти неосознаются. Наоборот, руководитель, выбирающий оптимальную громкость вразговоре, оценивается как человек, хорошо владеющий ситуацией. Предполагается,что интенсивность не остается постоянной, а варьируется в зависимости отважности сообщения. Фраза окажет большее воздействие на сотрудника, еслиначальник несколько громче произнесет наиболее значимые слова. Например:"Нашему отделу (чуть громче) поручено выполнение ответственногозадания".

Чтобы усилить воздействие на сознание и подсознаниесотрудника, руководителю необходимо правильно делать интонационные ударения.Смысл сообщения может быть изменен в зависимости от того слова, на котором мыделаем ударение. Сравним две фразы: "Мы доверяем согласование данных документов именноВам" и "Мы доверяем согласование данных документов именно Вам" В первом случае сотрудникполучает сообщение, что ему предстоит выполнить сложную работу, во втором - чтоэта работа поручается именно ему.

Нужно постоянно следить за своей речью в течениенескольких дней, и вы почувствуете, насколько охотнее работники выполняют вашиуказания.

Наблюдения показывают, что большей побуждающей силойобладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения,"с запасом", расхолаживает исполнителей, не создает необходимогостремления к быстрейшему его воплощению.

Важно грамотно оформить содержание приказа, чтобы подчиненный правильнопонял информацию и запомнил ее. Для этого приказ должен включать в себя:
  • описание результата, который хочет получитьруководитель;
  • точные сроки, к которым приказ должен быть выполнен;
  • указание вида обратной связи о результате выполненияприказа.

От того, насколько полно удается руководителю передатьсвой замысел, зависит его дальнейшее исполнение. Понимание сути распоряженийзависит от ряда условий: единства профессионального языка, уровня образования,логичности изложения, сконцентрированности внимания (ведь часто подчиненныйслушает начальника, но не слышит его, а "витает в облаках", потомучто его сознание заблокировано своими мыслями).

Поэтому, разъясняя задачу подчиненному, во-первых,следует говорить как можно понятнее. Это значит, что руководитель долженнастроить себя на языковой уровень сотрудника. Вот характеристики доступного изъяснения:

  • использовать простые, короткие предложения с наиболееупотребитель­ными словами;
  • концентрироваться на главном;
  • говорить четко.

Формулируя задачу, руководителю следует описатьконечный результат, разъяснить условия предстоящей работы, предупредить отрудностях, посоветовать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. Ичем ниже уровень профессионализма и компетенции сотрудника, тем болееподробными должны быть указания.

Во-вторых, руководителю необходимо позаботиться и отом, чтобы подчиненный запомнил основные положения доводимой до негоинформации. Иначе придется смириться с заявлениями типа: "А Вы мне этогоне говорили" Поэтому, если информация объемная, целесообразно давать ее небольшими порциями,так она лучше усваивается. Можно также попросить исполнителя записывать илиповторять основные положения задания, задать контрольные вопросы. Помогает вэтом случае и использование техники типа "забор", основной смысл которойогородить важную информацию специальными фразами, как забором, внутри которогоинформация должна сохраниться: "Я специально обращаю Ваше внимание","Я хочу, чтобы Вы это запомнили" Если вас перебили, то надо остановитьсяи вернуться назад, проговорить еще раз предыдущее предложение и только послеэтого продолжить изложение распоряжения.

В-третьих, если вы хотите, чтобы сотрудник правильнопонял указание, надо задать вопрос на уточнение, например: "После нашегоразговора, что Вы будете делать дальше?", "Что Вы сделаете в первуюочередь".

И последнее, нужно помнить, что при доведении заданийчерез третьих лиц происходит значительное искажение передаваемой информации.Это значит, что любой человек, прослушав информацию, передавая ее дальше можетчто-то поменять, рассказать по-другому, опустив незначительные, с его точки зрения,моменты. Поэтому, по возможности, необходимо избегать передачи распоряженийчерез других людей.

Особое внимание следует уделять обязывающей стороне приказов и распоряжений,разъяснению прав исполнителей, границ их ответственности. Прика­зывать можнотолько то, что выполнимо и лежит в рамках должностных обязан­ностейисполнителей. Постановка задач должна быть достаточно определенной, чтобы ни укого не возникла мысль, что их можно не выполнить. Подчиненный должен знать:

  • каковы критерии оценки качества выполнения задания;
  • какие требования должны выполняться неукоснительно, акакие могут быть изменены им по ходу выполнения распоряжения.

При доведении заданий управленец должен ориентироватьсяна уровень компетентности и подготовленности сотрудника. Опытные руководителидля проверки наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний,навыков и умений задают несколько контрольных вопросов. Поручают подчиненномуизучить нужные материалы или проконсультироваться, если для выполнения заданиянеобходимо точное знание какого-то правового документа, инструкции илитехнологии, Дают развернутую инструкцию или проводят обучение с моделированиемситуаций и возможных вариантов развития событий, предоставляют исполнителямнеобходимые средства и условия.

Следует избегать заданий со сроками"немедленно", "срочно". Они нередко свидетельствуют обесплановости в работе руководителя и создают в коллективе обстановку горячки,нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе.

Когда трудно предвидеть развитие событий и предугадатьвозможные действия исполнителя, задание лучше давать в общих чертах. Абсолютно"жесткий" образ может породить шаблон, формализм. Подчиненный,перегруженный инструкциями, больше склонен делать только то, что ему указали,не брать на себя лишней ответственности. В таких ситуациях руководителю лучшеспросить у сотрудников об их собственных соображениях, целях и намерениях.Вместо того чтобы давать им готовые решения, лучше провоцировать их искатьответы самостоятельно. Всякий навязанный способ действий даст худший эффект,чем выбранный самостоятельно. Однако последнее обстоятельство недает права на расплывчатое формулирование ответственности исполнителя и тойцели, которой он должен добиться.

Если для выполнения поручения руководителя необходимовзаимодействие нескольких сотрудников или структурных подразделений,исполнители должны четко понимать: кто и с кем работает, как осуществляетсясвязь и обмен информацией, кто и за что отвечает. При этом управляющий долженучитывать ин­дивидуальные особенности исполнителей и условия обстановки. Чащевсего руководитель ставит конкретные задачи старшему группы, доводит до негоцели выполнения задания, указывает на возможные способы и приемы, которые можетвыбрать каждый из сотрудников.

От умения руководителя доводить задачу до исполнителейзависит не только его авторитет и эффективность работы, но также атмосфера вколлективе и взаимоотношения с подчиненными. Перечисленные рекомендации могутбыть продуктивно использованы в управленческой практике с целью достижения поставленныхзадач и создания позитивного настроя исполнителей.

Это интересно

Программа для мониторинга транспорта и персонала на основе КПК

Вышел новый продукт - система мониторинга транспорта иперсонала на основе КПК - ANTOR PocketMaster, которая позволяет отследить местонахождение персоналав любое время независимо от средства передвижения. Система со­стоит изпрограммной части ANTOR MonitorMaster, которая устанавливается на рабочее место диспетчера,и КПК под управлением Windows Mobile, оснащенных GPS-приемником и GSM/GPRS-модемом,которые находятся у мобильных сотрудников. Данные, полученные с GPS-приемника,передаются в диспетчерский центр, где они могут быть использованы длядальнейшей аналитики и составления отчетов.

Помимо мониторинга, местонахождения мобильныхсотрудников ANTOR PocketMaster обеспечивает также оперативный двусторонний обментекстовыми сообщениями с диспетчером, включая функции отправки сообщений«одной кнопкой». Дополнительные возможности ANTOR PocketMaster раскрываются при ееинтеграции с системой управления торговыми агентами и сетью дистрибуции ANTOR TerraMaster Agent.Комбинированное использование данных программ позволяет диспетчерам исупервайзерам не только отслеживать маршруты передвижения торговыхпредставителей, но и контролировать выполнение ими планов посещения клиентов врежиме реального времени. Внедрение такой системы позволяет осуществлятьполный контроль над торговыми агента­ми, оптимизировать работу с клиентами,повысить уровень продаж.

Источник: ИА "Клерк.Ру"

Читайте в следующих номерах журнала "Учет в учреждении"
    Читать


    Ваша персональная подборка

      Секретные материалы!

      Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа Главбуха госучреждения

      Школа Главбуха государственного учреждения

      Научитесь работать без ошибок и нареканий!

      Записаться в Школу

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...






      Рассылка

      © 2011–2017 ООО «Актион бухгалтерия»

      «Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ ПИ № ФС-77-62323 от 03.07.2015.

      Политика обработки персональных данных

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Сайт для главных бухгалтеров и экономистов госучреждений

      Чтобы продолжить чтение, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:

      • Более 6000 статей про учет, отчетность и платные услуги;
      • 500 образцов заполнения форм (в том числе не типовых);
      • 300 записей вебинаров от экспертов и чиновников;
      • 30 000 ответов на вопросы от читателей.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Это займет всего минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Чтобы скачать файл, зарегистрируйтесь

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Это займет всего минуту
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×