Как добиться от сотрудника максимальной отдачи на работе

1393
 Поволоцкая В.Н.
Психолог управления по работе с персоналом Юго-Западного банка Сбербанка России, г.Ростов-на-Дону
Какой руководитель не мечтает о том, чтобы его подчиненные работали максимально эффективно? Ведь успех любого дела напрямую зависит не только от профессиональных качеств подчиненных, но и от заинтересованности каждого работника в выполнении поставленных задач, от их стремления внести свой вклад в достижение целей всей организации. Это возможно лишь в том случае, если сотрудники будут заинтересованы в конечном результате, будут положительно относиться к выполняемой работе, т. е. тогда, когда будут иметь высокий уровень трудовой мотивации. Есть только один способ заставить человека что-либо сделать – настроить его так, чтобы он захотел это сделать.

Основные потребности сотрудников организации

Кроме материальных интересов, профессионалами всегдадвижет что-то еще. Это "что-то" у каждого свое и, как правило, нележит на поверхности. Мотивы индивидуальны: что совершенно не важно дляодного, может быть принципиальным фактором для другого. Доминирующаяпотребность сотрудника перекрывает все остальные и в значительной степениопределяет отношение работника к своим трудовым обязанностям, его лояльность корганизации и руководителю. Представляя себе структуру потребностейработников, руководитель может создать личностно ориентированный,персонифицированный механизм поощрения, побуждающий коллектив работать смаксимальной отдачей. Если начальник сумеет выявить ведущую потребностьподчиненного, найдет индивидуальный подход к каждому, он может рассчитывать науспех в деле управления персоналом. Мотивировать - означает показать работникуреальную возможность организации удовлетворить его существующие на данныймомент потребности. Те факторы,которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность за счеттого, что соответствуют его внутренним потребностям, называются мотиваторами.

Рассмотрим основные потребности человека, знаниекоторых поможет управленцу добиться от сотрудников поведения, соответствующегоцелям организации.

Высокая заработная плата и материальное вознаграждение

Эти потребности побуждают человека трудиться радизарплаты, искать работу с хорошим набором льгот и надбавок. Такой работникмотивируется деньгами, индифферентен к форме собственности и работодателю, егоинтересует цена труда, а не его содержание. Он может легко поменять работуисходя только из материального интереса. Если сотрудник добивается того уровнязаработка, который воспринимался им как достойный уровень финансовогопоощрения, он может значительно ослабить свое стремление к деньгам и направитьсвои усилия на что-нибудь другое.

Как же руководителю определить такого работника средичленов своего коллектива? Внимательно слушайте то, что говорят вашиподчиненные. Здесь действует принцип: "У кого чего болит, тот о том иговорит". Человек почти всегда, в любой ситуации, говорит о своихценностях или с точки зрения своих ценностных понятий. В высказыванияхсотрудника, у которого доминирует потребность в высокой заработной плате иматериальном вознаграждении, будут встречаться следующие ключевые слова ивыражения:"А что я с этого буду иметь?", "Сколько мнезаплатят?", "Цена вопроса" и т.д. Наблюдайте за поведением работников. Вы можете проверить, являются лиопределенные слова или фразы вашего подчиненного его мотиваторами, употребивих в речи. Следите за его спонтанными реакциями. На мотиваторы человекреагирует положительными эмоциями.

Хорошие условия работы и комфортная окружающая обстановка

Работник, у которого доминируют данные потребности,мало интересуется содержанием работы, концентрирует свое внимание на условияхтруда, удобстве рабочего места. Ему необходимы комфортная окружающая обстановкаи достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Ему по душе спокойнаяненапряженная работа, не требующая особого упорства или приложения сверхусилий.Такой подчиненный предпочитает фиксированный рабочий график и безопасныеусловия труда. Важными факторами для него являются чистота офиса, удобноекресло, высокое качество монитора и бесшумность работы компьютера. Посравнению с другими мотиваторами физические условия работы в среднем не такчасто встречаются среди сотрудников. Такой работник в своих высказываниях можетвыражать недовольство имеющимися условиями труда, уделять большое вниманиеграфику работу, протестовать против переработок. Для повышения его трудовоймотивации руководителю следует обращать внимание не только насанитарно-гигиенические условия работы сотрудника (шум, освещенность,запыленность и т. п.), но и наорганизацию его рабочего места, график работы, обеспеченность необходимымиинструментами, оборудованием и оргтехникой.

Четкое структурирование работы

Такие подчиненные нуждаются в четком формулированиицелей и получении постоянной информации об успешности или неуспешностивыполнения задания и в снижении неопределенности. Они любят ясные и справедливыеправила регулирования деятельности и предпочитают работать в условиях указанийсверху. Их аргумент: правила нужны для уверенности, они помогают работать эффективно, поэтому необходимо их придерживаться. Длятого, чтобы работники с данной доминирующей потребностью стремились выполнятьсвои функции с максимальной отдачей, они должны точно знать требованияруководства и быть уверенными, что они четко выполняют все положенныепроизводственные процедуры. Иначе они, как правило, не стремятся к нужномурезультату или не могут его достичь. Недостаток структурированности работыповышает их беспокойство и приводит к развитию стресса. Они не любят новшеств иизменений, у них могут возникнуть проблемы с привыканием к переменам.

Принадлежность и причастность

Потребность в этих мотиваторах говорит о стремлениичеловека быть членом коллектива, общаться и дружить с другими людьми внутрисвоей социальной группы. Для работников такого типа важным фактором являетсяколлектив, отношения между людьми, их взаимодействие на работе и вне ее. Оничасто объединяются в профессиональные или неформальные группы, склонны обсуждатьс другими свои семейные и личные проблемы, ценят доверительность в отношениях,тесные связи с коллегами. Многие из них способны проявлять толерантность кокружающей суете, шуму, которые неизменно сопутствуют совместному труду.Вероятно, им даже нравится гул голосов, который создает группа работающихлюдей. И руководителю важно иметь ввиду, что такие люди лучше работают именно вподобных условиях. Они получают удовлетворение и положительные эмоции оттого,что окружены другими. Если им длительное время приходится работать водиночестве, они начинают испытывать серьезный дискомфорт, что негативносказывается на результатах работы. Отношение к работе ухудшается и появляетсяжелание поменять место работы. Они всегда предпочтут работать в контакте сдругими людьми, в составе группы, а не индивидуально. Вот типичноевысказывание сотрудников с данной доминирующей мотивацией: "Я очень ценюнаш коллектив", "Для меня важно, в какой атмосфере я работаю","Члены нашего коллектива..."

Чтобы помочь таким работникам в удовлетворении ихдоминирующей потребности, некоторые руководители организуют коллективныемероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив - общиепразднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу,спортивные соревнования.

Завоевание признания со стороны других людей

Данное стремление отражает желание сотрудника бытьзаслуженно оцененным, чувствовать собственную значимость. Такому типу людейважна их репутация в коллективе. Они придают большое значение престижнойодежде, марке машины, условиях работы. Такие сотрудники обязательно должныудачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру организации. Отсоциально-психологического климата в подразделении зависит их лояльность иотдача в труде. Заметить работников с данной потребностью в коллективедостаточно просто, они чувствительны к оценкам окружающих и руководства,стремятся быть лучшими, стараются демонстрировать свои достижения, любятпубличное признание заслуг, заботятся о том, чтобы то, что они делают,оправдывало ожидания окружающих. У них могут возникать проблемы, когда онивынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидаютили хотят услышать. Им трудно принимать самостоятельные решения,ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных и делатьнезависимый выбор.

При общении с этим типом подчиненных руководителю стоитиспользовать свое харизматическое влияние. "Просто не представляю, что бымы без вас делали!" - эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью,позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своей работы дляобщего дела. Помните о том, что при отсутствии одобрения у такого сотрудникаможет значительно снизиться мотивация к труду. Ко мне обратился начальникодного подразделения за консультацией, жалуясь на то, что подчиненный хужесправляется со своими обязанностями, если не отметить его, не обратить вниманияна необходимость работать с полной отдачей. Да, действительно, для таких сотрудниковмотиваторами являются индивидуальная беседа с шефом, публичная похвала захорошую работу, подчеркивание их вклада, делегирование дополнительных прав иполномочий. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарностьвсегда придаст ему новые силы, признание руководителя и коллег повыситсамооценку и уверенность в своих силах, делегирование полномочий иответственности создаст мощное чувство причастности к общим целям и задачам,увеличит ощущение собственной важности. Все это не может не сказаться позитивнона трудовой активности персонала.

Достижение целей

Эта потребность проявляется в стремлении сотрудникадостичь стоящих перед ним целей наиболее эффективным способом. Главное для них- достижение результата, где проявятся личные усилия и заслуги. Для нихдемотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, чтоконечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Поэтому онипредпочитают средние по сложности задачи, позволяющие рассчитывать только насебя, быстро находить решение и видеть свои результаты. Они любят иметь четкиекритерии, по которым будет оцениваться их работа. Они предпочитают работать водиночку, чтобы был виден их личный вклад. Не любят делиться успехом,совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше. Если этонеобходимо для дела, они могут добровольно вызваться работать сверхурочно. Онипредпочитают сосредотачивать усилия только на тех задачах, которые им по силами трудятся напряженно и с полной отдачей. Возможность провала демотивирует их.Поэтому они боятся рискованных решений, и будут искать любую отговорку, чтобыне браться за те задания, выполнение которых является трудным для них илизависит не только от их усилий.

Мотивация подобных работников должна начинаться счеткого определения целей. Они не любят приступать к заданию, чтобы затемвнезапно оказалось, что по­ставленная перед ними цель изменилась. Если онилишаются цели и им нечего достигать, они чувствуют свою ненужность. Толькоконкретная цель, поставленная перед ними, может вернуть их интерес к работе.Отсутствие цели деморализует их. Долгосрочные проекты всегда разделяйте наотдельные этапы. Создавайте регулярную обратную связь со своими подчиненными,информируя их о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающихпроблемах.

Влиятельность и власть

Потребность в этих факторах определяет стремлениесотрудника руководить другими, контролировать действия и деятельность людей,оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность не только засебя, но и за других людей. Это - показатель конкурентной напористости,поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказаниена них влияния. Такой сотрудник работает с большей отдачей, если видитперспективы карьерного роста, если есть возможность продвижения по службе ирасширения своих полномочий. Его личный девиз: "Я хочу двигаться вперед иготов ради этого много работать". В своих высказываниях он позиционируетсебя как лидер, который предлагает идеи для всего коллектива, убеждает их,внедряет или участвует во внедрении. Например: "Я готов отстаивать своюпозицию, потому что считаю это важным для работы нашего отдела","Мне удалось убедить всех, что это оптимально для выполнения поставленнойзадачи, и внедрение этой техноло­гии позволит снизить количество ошибок вотделе".

Для эффективной работы такому сотруднику важно видетьперспективы для дальнейшего роста. Когда отсутствует возможность подъема послужебной лестнице, он может заняться поиском нового места работы или вступитьв конкуренцию с руководителем, стать неформальным лидером, борющимся завласть. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статусаработника без изменения должности, например, руководство временным проектом,наставничество.

Самосовершенствование

Люди, имеющие высокую потребность всамосовершенствовании, оценивают свою работу как возможность или невозможностьприобрести новые знания и навыки. Они увлечены содержанием работы, инициативны,берутся за трудные задания, требующие использования всего потенциала работника.Любят учиться, стремятся работать на максимуме своих возможностей, ценятнезависимость и свободу действий без мелочной опеки, не любят правил иограничений. Для них очень важно стать профессионалом в своем деле. Эти ихкачества проявляются и в ключевых фразах, которые они используют: "Я ценюпрофессионализм", "Не понимаю, как можно обходиться без повышения квалификации".

Если работа не дает возможности сотруднику повышатьсвою профессиональную компетентность, расширять круг обязанностей, он простоперестанет ее выполнять. Так как у него складывается представление, что ондеградирует. Хотя от природы такие люди не любят риска, они готовы рискнутькарьерой, если это поможет им выйти в другую сферу деятельности и получитьновый профессиональный опыт. Поэтому для мотивирования сотрудников с даннойдоминирующей потребностью необходимо дать им возможность развиваться,направлять на обучающие семинары и тренинги, делегировать большеответственности за выполнение определенной работы. Можно также выбирать их вкачестве наставников для молодых специалистов, что даст им новые перспективыдля собственного развития. Для них практически любая кадровая перестановка,связанная с повышением их профессионального уровня, дает позитивный эффект, т. к.совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызываетувлечение трудом, интерес к своим обязанностям.

Творческое самовыражение

Сотрудники с выраженной потребностью в творчествеориентированы на инновации, возможность пробовать разные варианты действий,разрабатывать новые подходы при решении поставленных задач, а такжеоптимизировать, усовершенствовать, улучшать уже существующие. Для ниххарактерно проявление пытливости, любопытства и нетривиального мышления, имнравится что-то придумывать самостоятельно, а не действовать посоставленному алгоритму. Они эффективнее работают, если требуется гибкость, оптимизацияи внесение изменений в технологию работы. Они более мобильны и позитивнееотносятся к командировкам, легче адаптируются к новому, любят экспромт. Имтрудно придерживаться корпоративных норм, даже если это касается требований кстилю одежды, потому что для них это будет "насилием над личностью",попыткой изменить их индивидуальность.

Для повышения готовности работников данного типанапряженно работать в интересах организации руководитель должен предоставлятьим большую свободу в выборе способов решения поставленных задач, привлекать ихдля творческой работы над отдельными проектами, для решения инновационных икомплексных вопросов. Сотрудник, который работает над проектом, имеетзамечательную возможность проявить свои творческие способности и увидетьрезультаты своего труда.

Выявление потребностей сотрудников

Итак, руководителю, желающему воздействовать натрудовую мотивацию подчиненных, необходимо в первую очередь выявить ихпотребности и затем показать, им как работа в данной организации поможет вреализации этих потребностей.

Помочь в этом руководителю может специальноеанкетирование сотрудников или проведение индивидуальных бесед с подчиненными нарабочие и нерабочие темы. Здесь управленцу нужно быть наблюдательным ипроницательным. Полезно делать заметки о ключевых высказываниях илиособенностях поведе­ния сотрудников, чтобы избежать феномена"проекции", при котором начальник приписывает свои потребностиработникам и предполагает, что для их стимулирования подойдут те жемотиваторы, что и для него лично - к примеру, карьерный рост, высокая степеньавтономии и другие.

Определение мотиваторов

Следующим шагом будет определение мотиваторов, которыевозможно использовать для данного работника в этой организации. Ведь не всегдау руководителя есть реальная возможность и ресурсы для мотивации каждого изчленов управляемого им коллектива. Например, ведущей потребностью подчиненногоявляется влиятельность и власть, однако в ближайшее время данного специалистапродвигать по служебной лестнице просто некуда. Тогда рекомендуется включитьперспективного работника в группу кадрового резерва, направить на семинары,необходимые для развития управленческих знаний и навыков, назначить егонаставником.

Оценка эффективности выбранных мер

Оценка эффективности выбранных мер воздействия и ихкорректировка может возникнуть в случае необходимости. Ведь бывают ситуации,когда руководитель может ошибиться и неверно определить мотиваторы для своихподчиненных. Например, наблюдая за сотрудником, он может решить, что для неговажна возможность профессионального самосовершенствования и будет постоянно заставлятьего участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знанияи навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получит обратный эффект.

Это не значит, что описанная технологиямотивирования подчиненных не работает. Просто руководителю необходимо еще разпроана­лизировать особенности данного сотрудника и разработать эффективный механизммотивации, подходящий именно для него. Если для руководителя важна полнаясамоотдача и, следовательно, максимальная эффективность подчиненного, то унего нет другого выхода, кроме как начать изучать человека, выяснять, какиепотребности у него есть, и в зависимости от его уникальности предлагать те илииные возможности для самореализации.

Мотиваторы могут меняться с течением жизни и развитиемкарьеры работника как под влиянием внешних, объективных обстоятельств, так и всвязи с развитием и изменением самого человека. Если в начале работы в организациидоминирующими потребностями работника будут причастность к коллективу и завоеваниепризнания, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом местеработы, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью вдолжностном или профессиональном росте.

Хочется обратить внимание руководителей и на тот факт,что часто на поведение работников может одновременно влиять несколько мотивов.Например, сотрудник может стремиться добиться хороших результатов в труде,чтобы получить одобрение от своего шефа, и в то же время ему интересен этотпроект, потому что он дает возможность приобрести новые знания и опыт, т. е.реализовать свою потребность в самосовершенствовании.

Это интересно

Помните три принципа: уважайте себя; уважайте других;отвечайте за все Ваши поступки. Не позволяйте маленькому спору разрушать большуюдружбу. Когда Вы понимаете, что сделали ошибку, немедленнопостарайтесь ее исправить. Вступайте в брак с человеком, слушать которого Вамприятно. Когда Вы станете старше, его умение общаться будет столь же важным,как и любое другое. Проводите хоть некоторое времяв одиночестве. Будьте открыты для обмена, ноне выпускайте из рук Ваши ценности. Помните, что иногда молчание -лучший ответ. Читайте больше книг и несмотрите или меньше смотрите ТВ. Живите хорошей, достойной жизнью. После, когда Выстанете старше и оглянетесь назад, Вы сможете вновь порадоваться этому. Атмосфера любви в Вашем доме очень важна. Делайте все,что Вы можете, чтобы создать спокойствие и гармонию в нем. Старайтесь читать между строк. Делитесь своим знанием. Это способ достичь бессмертия.



Секретные материалы!

Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

Школа Главбуха госучреждения

Школа Главбуха государственного учреждения

Научитесь работать без ошибок и нареканий!

Записаться в Школу

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка

© 2011–2017 ООО «Актион бухгалтерия»

«Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл №ФС77-62697 от 10.08.2015.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для бухгалтеров бюджетных и автономных учреждений

Чтобы продолжить чтение статьи на портале, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего 53 секунды. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогут составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь и скачайте файл!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать файлы с сайта. Это бесплатно и займет всего несколько секунд. У нас на сайте:

Фото
  • 6000 статей
  • 14 000 ответов на вопросы
  • 300 видеосеминаров
  • 500 форм документов с образцами
  • Бесплатная правовая база
  • Сервисы, которые помогу составить учетную политику, определить код КОСГУ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль