Как построить систему управления финансами

776
В современных реалиях эффективное планирование и использование финансовых ресурсов являются главной целью управления финансами государственного (муниципального) учреждения. Достичь ее можно с помощью грамотно выстроенной финансовой структуры и внедрения технологии бюджетирования. Расскажем, какие инструменты для этого используются.

Определение финансовой структуры

Выделяют два элемента, на которых строится распределение ответственности, – финансовую и бюджетную структуры. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), т. е. структурных подразделений учреждения.

Типы ЦФО определяются в зависимости от того, на какой финансовый показатель может оказывать влияние тот или иной центр и за что именно он отвечает в рамках выполнения своих функциональных обязанностей.

Разработка финансовой структуры предполагает определение перечня ЦФО, классификацию ЦФО по видам ответственности, схемы консолидации информации ЦФО.

В соответствии с характером деятельности подразделения могут выделяться несколько видов ответственности:

  • за прибыль;
  • за доходы;
  • за расходы;
  • за инвестиции.

Структурное подразделение, деятельность которого непосредственно связана с реализацией конечных услуг, обеспечивающих получение прибыли, является центром прибыли. Такое подразделение способно влиять как на доходы, так и на расходы учреждения. Если деятельность структурного подразделения непосредственно влияет на доход, получаемый учреждением, оно относится к центрам дохода.

Центр расходов – это структурное подразделение, которое, как правило, обеспечивает поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или дохода, а также центров инвестиций. Самостоятельно такой центр прибыли не приносит.

Наконец, центр инвестиций – это подразделение, которое отвечает за инвестиции и непосредственно связано с внедрением новых технологий, эффект от которых ожидается в будущем.

После того как учреждение определилось с набором ЦФО, структурировало их по определенным правилам, необходимо соотнести две структуры – организационную и финансовую, для того, чтобы установить состав подразделений, входящих в каждый конкретный ЦФО.

Далее назначается руководитель, ответственный за показатели конкретного ЦФО, и формируется положение о финансовой структуре, в котором описываются результаты всех проведенных работ.

Принципиальным моментом является равновесие между полномочиями руководителя структурного подразделения и его ответственностью. Только предоставив ему возможность влиять на финансовые показатели в ходе своей деятельности, можно вменять ответственность за них.

Таким образом, данная система приемлема только в учреждении, готовом к децентрализации полномочий и ответственности за финансовые показатели. Поскольку руководитель ЦФО может отвечать только за те показатели, которые он в состоянии контролировать, он должен участвовать в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий.

Бюджетная структура

Следует учесть!

Каждый ЦФО может участвовать в нескольких функциональных блоках деятельности учреждения. Соответственно, если сгруппировать статьи операционных бюджетов ЦФО по функциональному признаку, то получится набор функциональных бюджетов, описывающих всю деятельность учреждения в целом и позволяющих оценить требуемые ресурсы для осуществления той или иной функции. Именно совокупность функциональных бюджетов будет формировать бюджетную структуру.

Разработанная финансовая структура определяет, кто и за какие показатели отвечает на различных уровнях учреждения. Теперь необходимо создать инструмент, с помощью которого можно делегировать эту ответственность и спросить за достижение целевых показателей.

В качестве такого инструмента выступает система бюджетов учреждения (бюджетная структура).

Нужно составлять планы и контролировать их исполнение как по различным областям деятельности, так и по ЦФО. С этой точки зрения операционные бюджеты, или бюджеты ЦФО, позволяют перевести на язык финансов всю деятельность подразделений как центров ответственности.

Исходя из предмета ведения бюджетов (другими словами, характера экономических показателей, отражаемых в бюджете), можно выделить стоимостные и натурально-стоимостные бюджеты. На основании всех этих бюджетов путем консолидации формируются три итоговых бюджета:

  • бюджет доходов и расходов (БДР);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • бюджет баланса / бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Бюджет доходов формируется на основании объемов планируемых услуг. Его целесообразно совмещать с производственными показателями – количеством запланированных услуг каждого вида в разрезе источников финансового обеспечения. Бюджет расходов планируется в разрезе учитываемых прямых затрат, к которым чаще всего относятся затраты на оплату труда с начислениями, материальные затраты.

Разница между доходами и прямыми расходами должна возмещать косвенные затраты (на содержание и обслуживание помещений, обеспечение административно-управленческой и общехозяйственной деятельности) и давать возможность сформировать средства на развитие учреждения и материальное стимулирование персонала.

Поскольку поступления и выбытия денежных средств редко совпадают с доходами и расходами, их нужно планировать и контролировать отдельно. В БДДС должны быть отражены сроки и суммы ожидаемых поступлений и выплат учреждения. В каждый планируемый период данный бюджет показывает недостаток или избыток денежных средств для плановых выплат и позволяет перенести часть платежей на другие периоды.

ББЛ представляет собой прогнозный баланс, он составляется на основе данных двух других бюджетов – БДР и БДДС и включает данные как об активах, так и об обязательствах учреждения.

Таким образом, используя бюджетную структуру для повышения эффективности управления, учреждение получает инструмент, с помощью которого можно управлять:

  • денежными средствами, ликвидностью учреждения (а соответственно, и платежеспособностью);
  • доходами и расходами, прибыльностью учреждения (а соответственно, и рентабельностью);
  • структурой активов и пассивов, средствами и обязательствами учреждения.

В финансовой структуре организации у каждого ЦФО существует свой руководитель, отвечающий за планирование и достижение общего финансового результата по ЦФО. В большинстве случаев руководитель ЦФО отвечает также за участие его ЦФО в том или ином функциональном бюджете, хотя может и делегировать эти полномочия.

Разработка бюджетной структуры должна закончиться более детальным установлением ответственности за конкретную статью (статьи) в конкретном бюджете каждого ЦФО. В итоге, учреждение получает еще один регламентный документ – положение о бюджетах, в котором закрепляются структуры трех итоговых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ), перечень статей БДР и БДДС, набор функциональных бюджетов, набор операционных бюджетов с распределением ответственности постатейно.

Использование возможностей системы управления по ЦФО не может не повлиять на систему управленческого учета, поскольку плановые данные без фактической информации не представляют особого интереса.

Классификация затрат

Одним из основных вопросов управленческого учета, который необходимо решить в процессе разработки или оптимизации системы бюджетного управления, является вопрос классификации затрат.

В рамках системы управления по ЦФО классификация затрат по характеру их отнесения на себестоимость представляется наиболее интересной.

В данном контексте прямые затраты – это затраты, связанные с деятельностью отдельных ЦФО, на которые они могут быть непосредственно отнесены. Тогда как косвенные затраты – затраты, связанные с деятельностью нескольких ЦФО. Возникает логичный вопрос об их отнесении на конкретный ЦФО.

Здесь существуют два классических варианта – Standard costing и Direct costing. В первом случае предполагается разнесение косвенных затрат между ЦФО по нормативам (стандартам, базам), во втором – на ЦФО относятся только прямые затраты, а косвенные затраты покрываются (без разнесения) разницей между выручкой и прямыми затратами.

Если принять во внимание принципы управления по ЦФО, а именно распределение ответственности только за те показатели, на которые руководитель может действительно влиять, то логичным выбором в данной ситуации становится использование метода Direct costing.

Безусловно, и у того, и у другого метода есть недостатки. Например, метод Direct costing не дает возможности получить информацию о полной себестоимости. Однако разнесение затрат согласно неким базам (вариант Standard costing), во-первых, вызывает сомнение в объективности выбора базы, а во-вторых, лишает возможности руководителей направлений реально воздействовать на вмененные им показатели.

Эти моменты, так же как и принципы учета, методы оценки, техника ведения учета и т. д., должны быть прописаны в управленческой учетной политике. Таким образом, у учреждения появляется третий регламентный документ для повышения эффективности системы управления.

Резюме

Помимо статического блока структур существуют процессы, по которым живет все учреждение. Целью бюджетного планирования является описание будущего состояния учреждения в финансово-экономических показателях таким оптимальным образом, чтобы обеспечить достижение стоимостных (и иных, выражающихся через финансово-экономические показатели) целей учреждения.

Исходя из этой цели можно определить задачу – разработать бюджет учреждения, обеспечивающий достижение максимального финансового результата для данного объема хозяйственной деятельности в планируемом периоде. Соответственно, результатом планирования становятся согласованные и утвержденные бюджеты на планируемый период.

Для описания процесса планирования создается регламент, т. е. документально закрепленный порядок формирования бюджета учреждения. В нем должны быть определены этапы, участники и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/передачи информации.

Таким образом, учреждение получает еще один регламентный документ, который позволит улучшить систему управления. Проведя реструктуризацию основных статических элементов (финансовая, бюджетная структуры), разработав управленческую учетную политику, определившись с набором показателей для финансово-экономического анализа, проведя реинжиниринг процесса бюджетного планирования, учреждение создаст полный набор регламентных документов бюджетного управления.

В итоге, разработав методологию, а именно формализуя основные объекты бюджетирования и уточняя взаимосвязи между ними, учреждение получает структурированную, понятную не только финансистам систему управления, а руководители – качественный инструмент, дающий возможность принимать более обоснованные, своевременные и эффективные решения.

Читайте в следующих номерах журнала "Учет в учреждении"
    Читать


    Ваша персональная подборка

      Секретные материалы!

      Есть статьи, которые мы не можем показывать на сайте в общем доступе. Подпишитесь на нашу специальную рассылку и получите информацию, которую мы открываем только избранным! Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа Главбуха госучреждения

      Школа Главбуха государственного учреждения

      Научитесь работать без ошибок и нареканий!

      Записаться в Школу

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...






      Рассылка

      © 2011–2017 ООО «Актион бухгалтерия»

      «Учет в учреждении» – Журнал для бухгалтеров бюджетной сферы

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Учет в учреждении».
      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ ПИ № ФС-77-62323 от 03.07.2015.

      Политика обработки персональных данных

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Сайт для главных бухгалтеров и экономистов госучреждений

      Чтобы продолжить чтение, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:

      • Более 6000 статей про учет, отчетность и платные услуги;
      • 500 образцов заполнения форм (в том числе не типовых);
      • 300 записей вебинаров от экспертов и чиновников;
      • 30 000 ответов на вопросы от читателей.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Это займет всего минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Чтобы скачать файл, зарегистрируйтесь

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Это займет всего минуту
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×